2014年那一年

这是我2014年写的文章，现在看起来很稚嫩，但是充满后现代主义的年轻人的奋进和抱负，说到难忘的任务，我就想起了2014年这一年。

“你是来拿回扣的么？“ 营业窗口里，开单小妹大叫着，手指却在键盘上敲着，眼睛也没离开屏幕。

”是就直接去财务部！不要和我说话，我很忙！”

我苦笑一下，“我是来找你们X老板的，电话约了他。”

“哦，你直接去二楼吧。”之后再也没看我一眼。

我爬上那年久失修的楼梯，汗已经湿透了衬衣，在二楼看到了还算气派的办公室，用纸巾擦擦汗，整理下衣服。

进入老板室，寒暄了一下就开始介绍项目。

一个小时后，我回到车里，记录了沟通细节，然后发动车辆，开往下一个准客户公司。

晚上十点，回到酒店楼下，坐在车里点了根烟，想起了2014这一年。

2013年的6月底，

做了九年的企业内部管理工作，从6西格玛，企业内部管理改善项目管理到最后情定人力资源，突然觉得遇到瓶颈。

人力资源工作，怎么样叫做的好？我无法回答的让自己满意。

于是我提出了辞职。

老板挽留了我很多次，我也很感激当时的老板，但是我向我需要更多的成长。

最后我还是走了，回到东北老家，啃老了三个月。

2013年10月，我又回到深圳，不同的是，我知道怎样做去打破瓶颈。

更新了简历后，很多邀请和面试。其中不乏一些比较知名的企业。

大公司的确是好，办公环境好，待遇高，休息时间多，稳定，下面大把人做事，规矩定好了的执行就是了，有大把休假可以到处游玩，还能拿出高大上的名片，多荣耀。

但是，氛围也是定好了的，人资的角色是什么？趋炎附势的小人？委屈求全的忍者？还是事不关己的圣人？真正高大上的，真是三生有幸了。

记得之前有帖子说，人资一定要对自己企业的运作、运营流程十分了解，与其他人沟通时候，要说的比专业人员还要专业。

这个观点是正确的，不过行业积累从哪里来呢？进入一家大公司一年内的人资，即便是总监的职位，对企业的运作、运营流程十分精通几乎是不可能的，只能去骗骗外行。

我想做一个真正的人力资源管理者，所以我没有选择大公司。

我选择了一家非常小的民营企业。

2013年11月7日，我入职了，职位是人力资源总监。

选择的原因很简单，第一，老板是创新型，业务出身却致力于改善行业技术水平，没有刀子嘴却是豆腐心，合理的他一定答应，永远乐观且非常公正。 第二，经过了六七年的研究，他有一个全新的项目方案，很大的一盘棋，我很感兴趣。

11月7日至12月31日，我除了了解公司的基本情况，就是解决突发问题，把企业成本降到最低。所有的人，所有的事儿，都来找我，运营，供应商，财务，客服，人资，行政。。。我忙翻了，但是，内部、外部运营的主要流程基本框架出来了，运营顺畅了，找我的人也变少了。重要的是，我快速的融入了这个行业。

2014年1月1日，新项目开始了。也翻开了希望的一年。

元旦过后，作为新团队除了老板之外，唯一成员的我，开始干活了。

提交上一年度二个月的工作总结的同时，我顺手提交另一份报告。

老板的战略思路比较清晰，但是在项目的每个环节都有想法，但是连接起来却又发现有很多问题。

我的报告分析整理了新项目，成为一份项目策划书外加一份项目推进计划书。

老板非常满意，于是我开始执行项目推进计划。

项目定于5月28日正式运营。

第一步，组建团队。

从理论的角度，组建团队首先要对团队做定位，书写岗位说明书，然后按照岗位需求选择合适的招聘渠道，再进行招聘。

看起来很高大上，但是却缺少了至关重要的第一步，那就是组建团队的意图。

这个项目的特点，第一，全新模式，行业里从没有人这样做过；第二，项目运营思路与传统行业的运营思路完全不同，行业内人士很难快速转换。

这个行业人员特点，第一，经验型居多，第二，文化素质偏低，第三，工作方式习惯人管人，而非制度管人。第四，没有能力制定流程及制度。

项目运营的工作内容需求，第一，财务精准预算，第二，线上系统的开发，第三，运营流程及制度的制定，第四，运营硬件的设计、注册及生产，第五，客服流程及制度的制定。

项目对人的要求：世界观与老板匹配。（小团体，需要围绕在精神领袖身边）

于是，我设定了五个岗位，第一，财务总监，第二，运营总监，第三，IT主管，第四招商总监，第五客服质控总监。

每个职位的能力要求：

第一，财务总监，行业经验、专业能力足以完成项目需求。

第二，营运总监，类似行业经验（本行业的人相对管理素质低，所以从类似行业选取）、能力足以满足项目需求。

第三，IT主管，类似行业经验，编写、维护过类似线上系统。

第四，招商总监，纯行业经验，行业人脉广。

第五，客服质控总监，类似行业经验（本行业的人相对管理素质低，所以从类似行业选取）、能力足以满足项目需求。

所有职位共同的要求：1、世界观与老板匹配。2、年龄28-35岁（身体、精力都跟的上节奏，同时经验足够又追求创新）。

没有岗位说明书，没有具体工作职责分工。

不可思议？

这就是项目本身的需求。放在业务上，叫市场需求。

我们不是为了做漂亮的文本而做事，我们是为了完成任务并且制定好这个世界的规则而做事。

这一类的人，招聘渠道不外乎三种，第一网络招聘，第二猎头，第三人脉介绍。（正常有第四个，内部推荐，但是我们团队只有我一个。。。）

考虑到成本问题，我选择了第一种。

编辑了招聘信息并发布后。

愉悦的，不到一个月，都招齐了。

财务，A。运营，B。IT，C。招商D。客服E。

每天晚上6点，老板组织大家开会，分配任务。

分配原则：

专业的任务，每个人做。

非专业的任务，每人分一部分。

我分到的是，1、找策划公司及与策划公司对接。2、找新写字楼（项目组要独立出去，注册新公司运营）。3、商标注册。4、所有的日常讨论的参与。5、团队氛围。6、原公司的事务处理。

磨合了一段时间，大家的优势和不足也就显现出来了。

A，是个风趣幽默的男人，在工作上很有原则，也符合财务岗位特点。冲动，对于那些混事儿的人看不惯，来没几天就和原公司一个副总吵了起来，而且决不让步。后来叫来他们两个聊了一下，解开了过节。但是之后那位副总在财务事务对接上，小心谨慎，而且循规蹈矩。

B，是个大男孩性格的人。年纪不小，童心未泯。奉行享受生活原则。做事非常细心，且极爱干净。不过有个不足，制定制度、流程的意识和能力不足。

C，是个稳重的男孩，对未来很有规划，话不多，文质彬彬，但是很有想法。

D，一直抱着发财梦的男人，很用心，但业务能力不足。

E，性格直接的女人，对客户极具耐心，项目进程中出现问题时，讲话十分直接，甚至直接对老板，我觉得你应该怎么样。。。

这个团队，私人关系非常和谐，但每天开会都为了工作发生争吵，会后又一起吃饭说笑。工余时间凑伙吃饭，也曾周末打麻将通宵。

加班，家常便饭；周末，经常上班。但是每个团队成员都表现除了非凡的精神状态和工作能力，自己的事情做好的同时，主动帮助其他同事。

然而，第一次危机悄然来袭。

5月初，我们发现原来定的5月28日这个任务，不可能开始运营。物料的生产不在我们的控制范围之内，流程的通畅也不是原来预想的那么简单，细节需要不断研讨确认。硬件和软件的测试，也比预期的要复杂很多。

项目不得不推后2个月运营。

我工作的危机也出现了，项目组的成员开始出现了泄气的状态。

他们开始私下抱怨加班时间长，没有加班费，原来的制度不合理，周末什么时候能真正双休，外出的补贴是否能高点等等问题。

庆幸的是，这些兄弟姐妹的职业道德不错，抱怨着，但是手里的活该怎么干还是怎么干。

因为大家进入时候工资都不高，集体加了一次薪，幅度不低，但和市场水平还有些差距。

又搞了次集体KTV。觥筹交错，大家一口气把别在心里的东西都吐出来了。这次情感危机解决了。

6月份，第二次危机来了。

6月份，准备进入了白热化阶段，集体开会的次数越来越少，因事临时组建的会议越来越多，对于其他人的工作进度，每个人都知道的并不透彻。

于是在一次周会中，我提出了这个问题，并建议重新规划任务，避免木桶效应导致项目再次推迟启动。

老板很赞同这种说法，因为他已经没有办法掌控所有的工作进度，大家已经按照各自认为的进度，在操控自己的工作范围，很多工作被忘记或者延误。

我们做了一个痛苦的决定，这个决定让团队成员们在执行过程中，也非常的痛苦。

项目所有工作暂停一周，用一周的时间，做项目目标工作分解。

我根据自己原来的项目管理经验，结合其他管理资料，迅速的制定了十张表格，作为项目管理的执行工具。

第一张，就是项目总目标、性质、项目总负责人和项目成员的职责确定。

在讨论确定了第一张表格后，大家开始了为期三天的个人任务分解。

前面说了，团队成员各有优势，所以这件事难坏了B和D。他们认真的分解三天，每天都处在崩溃的边缘。

三天后开会讨论，他们的逻辑是错误的，分解的方向出现了问题。

比如一项任务为完成XX生产，完成日期为XX。

再次分解动作，应该为 1、找X家生产厂家 2、按规格报价 3、考察厂家  4、 选定供应商 5、下单  6、财务手续对接     7、生产 8、生产进度监控 9、验货 10、申请尾款 11、提货

其中每一项的后面，又要进行细部分解，因为一个小细节都会影响任务品质和时间。

但是他们会分解为

1、找到供应商 2、生产 3、付款 4、提货

并且没有后续分解，因为他们认为这都在他们脑袋里，也没有思路继续分解下去。

一个整体的项目，每一个任务的细节都有可能和其他人的任务交叉，没有分解到可执行的动作，项目出错的几率就会成倍增长。

经过了连续三天的三次修改。

大家终于完成了项目分解，且每个任务何人执行，何人配合，何人提建议。都一清二楚。

项目出现变更，也需要填写表格申报。

终于按照正常的流程，每周沟通的事项，也从每个人零散的想到一件又一件的事情，变成了按计划事项汇报讨论。

团队氛围又一次高涨起来。

没想到是第三次危机，来的如此迅速。

因为硬件软件均没有办法按时到货，招商还没有进行，项目不得不再次推迟。

大家又一次泄气了，开始出现了互相指责。

有人私下来找我，说D的能力不行，拖整个团队的后腿。

再说D自己，也知道自己能力不行，进来这么久了，一个代理商没找到，团队成员还得帮他做招商方案。再加上有些家庭的事儿，他提出了辞职。

鉴于团队的状况，他的辞职我批了。老板也批了。

D走了。

其他团队成员反而热情更高涨了。有时候人性就是这样，说不清善恶，但是利益也没得到的情况下，更多的是责任的推卸和心理舒坦。

D走了，大家心里原来的怨气竟然消散了。

因为项目进入极度忙碌的白热化阶段，我上蹿下跳的衔接着每一个环节，所以人员规划只是和老板口头沟通，并达成共识，暂不主动招聘，有介绍的如果合适就用。

第四次的危机却来的更快。

六月底我妹结婚，我回了老家一个星期。回来就嗅到了浓浓的火药味。

据说在我回家的这一周里，会议上发生了几次冲突，主要是他们在会上要求老板说明，到底什么时候开始运营，到底什么时候开始双休。

老板说了很多理念，然后扔下一句话，等我休假回来处理。

我回来的第一天，A找我抽烟，告诉我他要离开了。

作为新项目财务总监，A是极其合适的，从战略上做财务工作分解，到执行，再到内部各环节沟通、处理，他都是能力超凡，执行力超强的。

要离开的原因很简单，试用期过了，他想着随便加一点，也是对自己的肯定，但是老板没同意。他觉得自己窝着气，心已经不属于这里了。

在我没在的这个星期，会议上的组织都是他做的。

他也直言，没有我组织的好。整个会议的进程散乱，大家都是想到什么说什么，没有总结性，会后还是自己干自己的。但是他尽力了。

我很感谢这个老伙计，因为我知道他的市场价值。

果然，在离开前，他就找到了一份新工作，薪资比这里高接近1万/月。

他的离开是我认为比较遗憾的，以至于一直到上周，我还没有找到一个更合适的，这个位置也一直空着。

财务的位置控制，也是流程不能迅速健全的关键因素。但是放一个不合适的人在这个位置，反而更阻碍流程管理的后续推进。所以和老板沟通后，此位置宁缺毋滥。

他的辞职，造成了第四次的危机。才出现了开会收的那一幕。

在高压力下工作的团队，遇到了点火索，再加上项目进展没有如期，就滋生了各种不满情绪。

于是回来后，我和每个人做了单独沟通。

表面的需求，就是会议上提出来的问题。

而本质上，他们在怀疑这个老板是否值得跟，但是对项目的认可度都极高。

我也明确表明了我的态度：

第一、项目运营前，大家一定是这么辛苦的，不止团队成员，包括老板自己。

第二、项目运营后，相关制度会给大家一个更优越的空间和环境，包括薪资待遇。

第三、作为成熟的个人，选择这里的时候，你应该是已经想清楚了你要什么，也接受了这里目前的一切。

第四、欢迎大家继续留下来，作为团队成员，我们已经一起奋战很久了，临门一脚难道要放弃？

第五、如果真的觉得这里已经让你烦透了，无法静下来心，继续工作，那么真诚的祝福。

在任何制度和条件没有改变的情况下，他们都留下来了，也改变了自己浮躁的态度。

我想这是因为信任为前提的。

转眼时间到了七月份底，项目仍无法正常运行。

因为硬件未生产完成，招商工作还没有做。

我们团队成员商量了后，还是继续跟进完前期准备工作。

老板也下了军令状，必须在10月底全部完成，11月开始正式运营。

八月份整个月，老板很少来公司，他带着本身工作已经进展的差不多的同事，开始了招商工作。

时间飞快，八月份过去了。

招商效果不明显，因为一个团队的作业范围太小了。

其他的工作也基本进展完毕了，大家暂时松了一口气。

我也兑现了自己的承诺，把团队成员的工资调整到了市场75分位的水平。

虽然调了薪，也发生了一些仍旧不满。

但是说了不满之后，也都没有下文了。

因为我知道，他们出去后很难找到这种工资的工作。所以我很坚定沉稳，那么抱怨的人自然也觉得无趣。

给你涨薪，是因为你的贡献和价值。

不过，没有人是傻子，原来拿到六七千的，我给了八九千，还来和我说原来工资有一万，是自己打自己的脸。

但是，人性就是这样。每当他们说的义愤填膺，但是看着我笑着看着他们，没有回答也没有搭腔的时候，他们说话的音调都不自觉的变低了。

庆幸的，我们团队的人还是知道廉耻的。

八月底，我们调整了工作内容。这是对项目的冲刺。

我们所有人都外出跑市场。

于是我开始了文章开头的那一幕。

10月20日，我们的招商任务顺利完成。

但是在这一个半月时间里，也发生了很多关于人性的很有意思的事件。

大家都不是做销售的，不知道怎么找，于是就发生了有人介绍的，但是不在区域的客户，毫不犹豫的跑到别人区域去联系沟通，之后签约，还大言不惭的说是自己搞定的客户。虽然我们的规则是，别人区域的，要给到别人。

都是钱作怪？其实是人心。

所以做人力资源，要知道你的团队的道德水准在什么位置，同时学会利用这些做好团队建设。

对于这么复杂的人心，怎么可能非黑既白呢？所以，不要被理论冲昏了头脑。

如果说前一段，是用感情来维系，那么接下来，必须用制度来约束了。

正当我规划着下一步的制度的先后顺序的时候。果然事情就来了。

招商的成果这个行业来说，其实是个奇迹。

大家都很激动，因为项目真的要开始了。

项目一开始，运营的短板就出现了。

作业的安排，由原来的全部由软件控制，变成了人工。

很多问题，运营无法解决。

燥，B出现了烦躁情绪。

同时，B开始了对其他部门工作的干预，且将自己摆在了更高位置，客服、IT仿佛都成为了他的附属部门。

而C和E，在工作中还是坚守自己的原则，偶尔小表达下不满情绪，大多时候还是让着他。

新的一轮危机意料之中的来到了。

这次是我和B的正面交锋。

因为前期准备已经结束，每个人的工作回归正轨。

现在该是集中招聘各部门下属员工的时候了。

一个应聘者，初试通过，和B预约了复试，也沟通了应聘者的情况，看了简历。但是B无计划性外出了。

正好应聘者复试的时候，B外出了。

我聊了下觉得可以试用。就发了个微信给B，问部门是否接受此人明日报到？

B回复好。

顺理成章的，第二天早上就来办入职。

前台正办着入职呢，B来了。

一来就跑来我办公室，很大声的表达不满，并质疑为什么他部门的人，不给他看一下就办入职，为什么会这么不专业。

我一直没打断他。

他说完后，我说你看下自己回复的微信，做好自己的工作计划安排。有什么沟通不清楚的，作为团队伙伴，第一选择应该是以解决问题为前提，成熟冷静的沟通。这个人今天已经来了，你可以重新复试。最近运营事情多，我也就不怪你了。

B跑去找老板投诉，老板叫我去了解情况，B说以为报到是复试的意思，我说那我真不能帮你补习基础文化课了，我还有事我先去忙了。我转身就走了。留下他和老板在房内发生了一些争吵，后来声音越来越小。

下午，B私Q我，说解释一下，他认为报到是复试的意思。

我没有回答他这个问题，不想让他的小虚荣心受损而更狂躁。

我回复他，知道最近比较忙，所以情绪没控制住。有什么需要帮忙的打个招呼。

大家又恢复了哥啊弟啊的正常交往的状态。

平心而论，这个人不坏，可以说是没有心机的。

怎么定义有没有心机呢？就是一个人耍的手段，一眼被你看穿了，那么这个人在你面前算是没有心机的。

而这个人恰好就这样。他仍然努力的工作着，也继续不断的对别人工作指手画脚，一方面可能确实是他着急，另一方面这样他心里舒服。

看吧，没有任何个人利益的前提下。损人也没利己。

不过虽然我表面冷静，

但整个上午，我内心被气愤填满。

整个下午，我试图让自己冷静。

我也是个有情绪的人呀。

第二天，我重新规划了工作任务。

制作了内部管理提升项目报告，并上呈报批。

因为我知道我要解决问题，而不是被事件本身冲昏头脑。

第一，到了要发布一套适合公司文化和有执行力的制度的时候。

第二，到了要把每个岗位都做好分工的时候，项目前期这个是无法做到的，但是习惯需要改变了。

第三，到了教会大家，事情不再是口头传达，而是各部门领头人主动形成流程、制度的时候。

这三件事情做好，员工个人情绪滋长，不会影响工作进程，或者造成重大影响。

同时，现在也是练内功的时候。

我知道还会有人离开，也会有更多合适的补入。

人资真正应该做的，是保障整个团队按照战略、文化的引导，有序前进。

像一个部队的口号员，让大家统一步调。

走错的，抽打几下。

一直走的很好的，激励下。

一直走错的，sayonara。

这口号比较复杂，工具不止是个笛子，是人们研究了多年的人力资源管理体系及各种工具。

这个2014年，做个真正的人力资源工作者，是个好的开始。

这个2014年，从HR转型职业经理人，也是个好机遇。

这个2014年的特殊任务，是我自己给自己设置的，但是现在回头看，很值得。

转眼四年过去了，这个项目在2015年底因为资金的问题暂停了，庆幸的是2017年底，老板在厚积之后又将勃发，他找到我，我很乐意帮忙，也希望这个项目能够成功。

坚持的人们，加油。