不管你做什么岗位的绩效考核，一定要明确1个概念：
1、绩效考核到底是什么？
这两个东西，将直接决定了你的绩效考核的思路是否正确。题中的问题，其实主要是没搞清楚这两个概念，方式和手段，反而是其次，我们先来解决这两个问题，然后我们再来说说具体的操作手法。
绩效考核一般问起来到底是啥，很多人都有点懵逼，有说激励的，有说惩罚的，有说控制的，但是，说来说去，好像怎么都觉得缺点啥，感觉说的不完整。为啥？因为，这些都是绩效考核这个东西能带来的结果，并非绩效考核本身。我们都知道，在日常的操作中，绩效考核无非就是把一些岗位的要素量化加权然后转化成某种判定分数来进行排序，用以什么？说白了，用来扣钱或者发钱呗。说穿了不就这点事儿么。但是，难就难在哪里，量化加权到底是不是客观！是否合理！是否对应各个岗位的关键要素。
但是，究其根源，仔细看看这种行为本身到底在说明什么？实则是：
利益的再分配——是针对全体人员作为员工的综合价值回馈平衡系统。它区别于奖惩条例和提成，奖惩条例和提成是针对专项能力检测的单一价值衡量。所以为什么说，绩效考核是人力资源的云端领域，实际上，基础的奖惩条例和所谓的提成机制，都是考核系统中的重要一环，也是组成部分。两两联系却又本质不同。绩效针对的是从属于“自然人”的“人”的本质，而奖惩或提成机制针对的是从属于“技能”的“事件”的本质。
你没看错，绩效考核的本质，实际上就是利益的再次分配，为什么会有绩效考核？因为，公司当中，有些人开始偷懒了，有些人开始努力了，有些人开始产生更高的价值了，有些人开始拖后腿了，那么，这会导致什么问题？
不公平！
那很多人就开始问了，那一开始难道就公平了？没错，一开始是相对公平的，知道是啥在帮我们打造了一个公平的基础环境么？———————薪酬！
薪酬的本质就是利益的初次分配，这种分配，一开始，在企业内部是宏观公平的，但是，人力资源最重要的是什么？是他的不可控性，复杂性，人作为单独的自然人个体，是可以不断的变化的，薪酬只是一个大致的框架，利益的初次分配，随着“人”本身的不断变化，自然，薪酬慢慢无法满足于我们所追求的“公平”原则。自然，绩效这个东西，就呼之欲出。我们需要“再次分配”！
薪酬——稳固我们的基本盘，做好初次的利益划分，做好我们的绝对公平（经理的工资，就是比主管高）
绩效——调整我们的基本盘，做好二次的利益划分，做好我们的动态公平（同为主管，工资有高有低）
明白了这个东西，我们接下来，谈基本的操作手法。因为我只针对题目中的案例来回答，通过案例的描述，题中的同行朋友似乎对绩效考核了解并不是特别透彻，经验比较缺乏，那么，我就直接给出实操方案，而并非展开来说，因为绩效考核在传统的人资专业领域，是难度极高的云端知识结构，需要无数基础知识打底。展开说，十天十夜都讲不完。
1、先搞清楚你们老板，或者你上司，要你来做这个绩效的目的（真实目的），至于你怎么搞清楚，似乎又可以开课长篇大论了，反正你没搞清楚这个东西，所为根不正，长出来的东西必然是歪的。
2、把公司的人力成本弄清楚，越清楚越好，实在没权限，或者没办法，至少你要知道，你们公司的人力成本大致去到了公司营业额或者利润的百分之多少。（这个其实协调一下，找财务解决，提供原始数据，你自己亲自来算，至于怎么算，我的天，似乎又要开课长篇大论了）
3、搞清楚你现在准备做绩效的对象，对之前的绩效是什么态度。（这个最简单的，做做员工访谈，真诚点，细致点，别只装样子，谈不拢的，多谈两次，碰上那种很麻瓜的员工，你就死皮赖脸一点，反正呢，搞的越清楚对你的工作越有利）
4、和中层管理人员保持高强度高密度的沟通（这牵涉到绩效执行问题，绩效能不能落地，关键并不在于这个绩效方案做的好不好，或者基层员工满不满意，而在乎于中层管理是否愿意支持和推行，只要中层认可，再垃圾的绩效也能够执行的虎虎生风，至于因此而带来的负面后果，就不多做讨论了，如果真做出垃圾的方案，而又得到中层的认可，那么代表着，这个团队气数已尽，只能怪自己选择了一家垃圾公司，命衰）
5、你要把准确的岗位职责说明书建立起来，没有岗责权，谈绩效，简直就“瞎扯淡”。职责说明书不是百度的那种，而是要根据你做绩效的对象，实际的工作范畴来进行详述，划分成岗位、职责、权利三大块。不会操作，好，交你个简单实用的办法，你自己做几张A4纸，上面标注早上9：00、上午11点、下午14:00、下午16：00、下午17:00五个大栏，这个用来干什么呢？有两种方法，第一种：你自己亲自找员工，一天啥都不干，拿着纸，他做什么，你上去问，几点到几点在做什么，分别不同时段做了些啥，你做好记录，这样，你就得到了一份无比详细的员工日常工作内容！然后你自己进行筛选和分类，总结和归纳，整理成岗位职责说明书。第二种就是让员工自己写，不过这个有可能有些员工写的不详细，所以第二种方法适用于超过10名员工同时进行了解的时候可以用。然后收集上来，进行比对和分析，整理成岗位职责说明书。
通过以上这些准备，你应该大致拥有做绩效考核的前期铺垫了（实际上，我真的很不想把残酷的事实说出来：即使有这些，我估计都是九死一生），你还需要接下来的东西。
OK、下面来说具体细节：
1、去网上找模板，绩效模板，因为你是新手，让你重新建立绩效模板，别玩了，会死人的。这个绩效模板主要用于一些重大事项的权重比以及相应的基本规则。因为你啥都不懂，成熟的模板会让你少犯很多低级错误，你只需要把关键的事项和细节更改即可。新手建议越简单越粗暴的模板最好，千万别搞什么360考核BSC之类的，这玩意笑笑就好，真的落地执行，等啥时候去360公司上班了做了HRD以后再考虑360考核吧，虽然这两货名字一样，实际上没啥关系~~哈哈，开玩笑一个，别太沉闷。
2、把绩效成本和薪酬成本区分出来，什么意思呢，你做绩效是有目的的吧，目的无非两个，提高效率，或者是控制成本。大部分是前者，少部分后者，我们就以提高效率（无论是执行效率还是业绩效率），那么我们这么来看，用经济的角度来进行剖析：我想用投点钱（绩效方案），来赚两百块（效率提升）。OK，那么到底投多少呢？我们要知道，有一种成本叫“边际成本”，你投多少钱才会达到我想要的效果，你评估过吗？也许投一百，我能赚两百，投五百，也许我反而只能赚三百，不知道能明白我的意思否。那么区分开薪酬的原因就是，绩效是个变量，是可以变动的，最关键的是绩效通常都是取之盈利的部分，而非固定的经营成本开支。那么，我要预设一个值，我打算抽取未来利润的多少，才能达到我预期的标准。这么说，可能有点晦涩，举个最简单的例子，原来绩效奖金是100，任务完成1000后给与员工，现在我现在打算让任务额度提升到2000，那么公司是不是多赚了一千（经营成本暂且不考虑先），那么这多赚的一千块，我愿意给多少给员工？这！就是你的绩效总投入，我举得这个最最简单的例子是方便理解，实际情况，你要根据你们公司的状态来核算，但是原理不变！
3、找出绩效方案执行对象的重点对象，怎么说呢，绩效方案其实并不是对全体执行对象都有效的，而是执行对象的某一个群体进行的，我的天，好绕啊，我要崩溃了，怎么解释呢，举个例子：我的业务团队有10个人，2个梦游的，3个混吃等死的，3个勉强过的去的，2个非常优秀的，那么，针对这十个人，同样的绩效，肯定会有不同的结果，是吧，比如说，2个非常优秀的员工其实潜能已经开发殆尽，你再怎么刺激，别人一个月只能做10W的业绩，你哪怕再多奖励1W块给他，也许他还是只能做10W的业绩，因为人的能力是有限的，别人都已经做的很好很棒了，你给再多钱，别人做不到，有个毛用啊？但是3个勉强过得去的和3个混吃等死的，他们很有成长空间，对不对，他们也许就是对现在的提成奖金不满意，也许现在就是对工资不合理而抱怨着，如果你在分配蛋糕的时候，用机制向他们几个进行倾斜，是不是一个良好的引导效果？至于另外2个梦游的，别扯了，烂泥扶不上墙，别浪费成本和精力了，所以说，你一定要确定绩效方案的重点执行对象！这样，你在分蛋糕的时候，心里就有数了，你就非常明白，我的点数如何设定，我的考核重点在哪！我的权重比例如何划分。（这个其实跟我之前的打卡文中的提成设定有点类似。）
4、做好中层管理的蛋糕分配，我再次重申，中层管理都是不见兔子不撒鹰的，你不给好处，绩效方案再好，都难以执行
5、我们老提到过的一个OKR，即目标管理，别急着上大而全，我们先做成一个简化版本的目标管理，即三个维度：关键节点，节点标准，以及是否达成。
很多绩效无法落地，不是绩效方案有问题，而是绩效管理有问题，简化版的OKR，就是为了针对你的绩效考核方案具体执行的落地通道。你光有考核方法，但是没有过程拆解，就相当于，路都被堵死，能落地就出鬼了。更令人触目心惊的是，很多的朋友会把绩效管理和绩效考核混为一谈。限于篇幅，我不展开多说，运用不恰当的语句给大家做阐述：
绩效考核就是——你需要达到什么标准（你需要完成什么东西）
绩效管理就是——你怎么达到这个标准（你怎么完成这个东西）
关键节点，就是，你每个关键指标（即KPI）的确认，都是由不同的业务流程构成，比如，你说你这个月要做到10万的业绩，这，就是绩效考核。OK，接下来，你告诉我，这10万的业绩，你到底怎么达成的？这，才是绩效管理。比如，你的获客量，必须达到100个，有了获客量，才有成交量，假定30%的成交量，那就是30个客户，30个客户，每个产出1万的业绩。这，就是关键指标（搞清楚，这只是关键指标拆分！不是关键节点！），关键指标是越过你工作的一级关系链直接达成的二次结果！并非你直接的工作内容产出的直接结果，什么叫做关键节点，比如是，你要有100个获客量，按照往常的数据，你必须每天打100个电话！这！就是你的关键节点！是由你的工作，直接产出的结果，因为，只有一级关系链，才是可控的！
因为，只有一级关系链，才是可控的！
无法落地，无法执行，就是因为没有跟工作内容直接挂钩！越过工作关系链，直达二级结果。所以发生了不可控事件！
综上所述，每个关键指标，都拆分出关键节点，然后每个节点，再设定标准！这样的逻辑，层层推进，最后来检测节点是否达成！那么，你就拥有了简化版的OKR！拥有了简化版的目标管理！简化版的绩效管理！
综上所述，我们基本完整了一个简易版的绩效，那，最终成不成功，如何判定？很多人可能会讲，业绩增长啦，成本降低啦，就是成功啦~实际上，这才是最让人绝望的回答。因为真正的绩效，最终目的从来不是业绩增长或者是成本降低，而是：可控！（达到预期的目的）
任何的业绩爆发或者成本的降低，都是公司无数叠加态，复杂多变的原因形成的，而不是你单纯的一个绩效方案就能如何如何，绩效也仅仅只是企业庞大的管理系统中的一个因子！只要绩效执行以后，出现了业绩的突然爆发或者是成本突然降低，你都要去追寻失控的本因。本来设定是增加业绩10W，结果业绩爆发出100万，本来只是打算淘汰两个人，结果发现一大批人员都流失，本来只打算成本降低5%，结果成本突然暴跌至10%等等等等，失控，则代表着方案失败！结果的好坏，并不是绩效成败的决定因子。牢牢谨记：可控才是。否则，反而很有可能会对以后的工作埋下难以估量的惨痛危机。
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