绩效考核的本质是利益的再分配,是针对全体人员作为员工的综合价值回馈平衡系统。基础的奖惩条例和所谓的提成机制,都是考核系统中的重要一环,也是组成部分。两两联系却又本质不同。绩效针对的是从属于“自然人”的“人”的本质,而奖惩或提成机制针对的是从属于“技能”的“事件”的本质。薪酬的本质就是利益的初次分配,这种分配,一开始,在企业内部是宏观公平的,但是,人力资源最重要的是什么?是他的不可控性,复杂性,人作为单独的自然人个体,是可以不断的变化的,薪酬只是一个大致的框架,利益的初次分配,随着“人”本身的不断变化,自然,薪酬慢慢无法满足于我们所追求的“公平”原则。自然,绩效这个东西,就呼之欲出。我们需要“再次分配”! 薪酬——稳固我们的基本盘,做好初次的利益划分,做好我们的绝对公平(经理的工资,就是比主管高) 绩效——调整我们的基本盘,做好二次的利益划分,做好我们的动态公平(同为主管,工资有高有低) 一、1、先搞清楚你们老板,或者你上司,要你来做这个绩效的目的(真实目的) 2、把公司的人力成本弄清楚,至少要知道,公司的人力成本大致去到了公司营业额或者利润的百分之多少。 3、搞清楚你现在准备做绩效的对象,对之前的绩效是什么态度。 要注意绩效考核前的沟通,了解员工的真实想法、潜在问题、工作积极性不高的原因。 4、和中层管理人员保持高强度高密度的沟通(这牵涉到绩效执行问题,绩效能不能落地,关键并不在于这个绩效方案做的好不好,或者基层员工满不满意,而在乎于中层管理是否愿意支持和推行,只要中层认可,再垃圾的绩效也能够执行的虎虎生风,至于因此而带来的负面后果,就不多做讨论了,如果真做出垃圾的方案,而又得到中层的认可,那么代表着,这个团队气数已尽,只能怪自己选择了一家垃圾公司,命衰) 5、建立岗位说明书 二、1.把绩效成本和薪酬成本区分出来 2.找出绩效方案执行对象的重点对象 3.做好中层管理的蛋糕分配,我再次重申,中层管理都是不见兔子不撒鹰的,你不给好处,绩效方案再好,都难以执行 4、我们老提到过的一个OKR,即目标管理,别急着上大而全,我们先做成一个简化版本的目标管理,即三个维度:关键节点,节点标准,以及是否达成。 绩效考核就是——你需要达到什么标准(你需要完成什么东西) 绩效管理就是——你怎么达到这个标准(你怎么完成这个东西)
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