学习中生存

楼主其实提出了三个问题：一是底薪的降低问题，二是提成与考核会不会复，三是如何做营销人员的考核。这三个问题既可以单独存在，也是相互影响的，而且它们还会牵出其他人资管理问题。所以，应当综合起来分析和考虑：

1：分析现状

  根据案由，可知：目前营销人员底薪高，比其他行业普遍高，老总认为这样会降低他们开拓市场动力，希望降低底薪，引入考核，促使大家努力工作，如果有业绩，收入也不会比原来低，甚至还会更高。

  话虽这样说，未来可以这样设想，但理想归理想，现实很残酷，而且多数员工不会去畅想未来，而会盯住目前收入可能会有多少。

  造成目前现状的原因极可能是：公司初创时，为引进和稳定营销人员，就使用了高底薪，而没有进行考核，慢慢就会造成他们不思进取，这也是公司发展过程中必须要面临的问题。

  所以，不管是降低底薪，还是引进考核，即使这二件事只是试行或伤其痛痒的实施，也绝不是轻易而举的事，所以，势必要对可能造成的后果有充分的估计。

2：可能结果

  根据前面分析，如果降低底薪和考核，可能会出现以下三种可能的结果：

1)底薪降至与同行差不多，其余全部作为考核。

  也就是说，将目前营销人员的底薪调整到与互联网其他同行公司的营销人员一致的水平，比如，同行底薪为3500元、公司现在底薪为4500元，那么就可以直接将底薪下降到3500元左右；其余全部作为考核指的是，如果至目前的N个月，营销人员的月平均工资为1万，减去底薪3500元，剩下的6500元作为考核，当然，这个考核是在提成基础上的考核。也就是说，维持与原来差不多的水平上。

  这样的政策，营销人员肯定觉得不爽，原因可以有：原来不考核，该提成多少就拿多少，现在经过考核，正常情况下，肯定比原来拿到手的会少一些；底薪降了，在加班费、社保等方面，公司会减少一些费用，员工肯定会吃亏的。

  这样，极可能导致员工意见较多，甚至有些有能力的员工辞职；公司进行这样的管理，员工也说不出来不合理或违法，但肯定会将怨气撒在工作上，势必影响到销售业绩，对公司的整体营销有较大负面影响；人资部、用人部门和公司领导会花较多时间和精力来解释说明，效果也不一定有多好。

2)底薪降至比同行略高，公司再拿一定数量来考核。

  比如，同行底薪为3500元、公司现在底薪为4500元，可以将底薪调到3800元左右；再拿一定数量来考核是指，假如营销人员的N个月月平均工资为1万元，减去底薪3800元，剩下6200元作为考核，但是公司还要拿出一定金额来考核，假如是1000元，那么，就有7200元作为考核了。

  假如考核满分为100分，95分及以上就可以拿到全额绩效，那么，考核82分的绩效就是：7200*82/95=6215元，也就是说，只要考核不低于82分，都可以与原来持平甚至更多的收入，相信员工自己也会算，这就会让员工感觉到心里有底多了。

  这样一来，员工稳定性就会高一些，降底薪、上考核的想法也会得到实施，当然，底薪可以明年不动了，因为有可能同行们明年就涨了；另外，虽然公司拿了1000元出来，但只要员工确实业绩不错，拿到了比原来收入更高的工资，激励了员工工作积极性，只要稍微算一下，就知道公司从中受益和赢得的利润比员工多得多啊。

3)底薪降不了、考核上不了。

  员工在温柔箱里待习惯了，不愿意加压，出现许多反对声音，用人部门领导和人资部都没有办法实施下去，也提不出让领导和员工都基本接受的办法，还是维持着现状。

  那么，领导肯定是不满意的，扣薪是小，责骂难免，极可能用其他方法逼你离开，因为，你没有办法，领导就会找其他有办法的人来实施；底薪降不下来，公司肯定因此会付出比同行更多的费用，不管是加班费还是五险一金，考核上不去，员工的积极性就差，市场拓展就会受到影响，公司的发展后劲和持续竞争力从哪里来。

  以上三种是基本结果，还可能因为情况不同、细节有别，滋生出其他结果分支，但基本也离不开这几个大的方向。

3：多次协调

  从以上三种结果来看，如果从利大弊小角度来考虑，显然第二种更为合适，即：底薪降至比同行略高，公司再拿一定数量来考核。

  但是，要想让改革真正落到实处，还要进行相当多的沟通交流和协调处理工作，比如：

1)领导方面

  毕竟要让公司拿出一定数量的金额来充到考核池子中，领导听到后，第一个想法就是反对、不同意，然而，如果破？

  这就需要人资部先找到用人部门、财务部，搜集相关销售数据，包括收入、利润、员工考核业绩最集中的区间以及举例演算等，以此说明公司虽然投入了、员工成本可能也会增加一些，但公司从中获得的收入和利润会多得多、员工稳定性也更好等。

  另外，通过适当降底薪和引入考核，也是淘汰那些不思进取员工的较好方法，让真金白银员工脱颖而出，还可以适当从外界引入有能力的鳃鱼员工。

  这只是说服领导的主要方面，还可以想宽些，也可以将此事实影响到其他中高层领导，以此起到三人成虎的效果，以助推此改革在领导那里早下决心。

2)员工方面

  说服员工并不比说服领导轻松，因为员工更重视眼前和个人利益，其理解力、思想高度等应当都比领导略低，所以，更应站在他们的利益来角度来解释说明，比如：

  底薪高，拿不了多久。因为大家都只望着这个底薪而知足了，不去追求更高的业绩、拿更多的提成，公司的利润率肯定会越来越低，久而久之，公司就会入不敷出，一定会造成锅里越来越少和碗里越来越没有，到那时，大家都会想办法“努力找工作”。

  难找到好工作。相由心生，长期不努力工作，言行举止、表情眼神等方面，一定会透出“懒散、不努力”的影子，在面试官那里怎么过得了，届时怎么找到好工作？

  没压力就没动力。安逸环境下成就不了牛人，取得好的业绩或成功，既需要自己内在的动力，更需要外界环境的驱使与逼迫。适当降低底薪，把大家拿高薪的吸引力转移到出好业绩，才是正确之路，大家的业绩好了，公司的利润自然就多，分到大家碗里的才会多。

  业绩也应是综合的。只卖得掉商品，如果人的品行不好、声誉不行、服从性差、学习力差等等，卖得掉商品也只是暂时的，其持续的能力一定难以得到保障，一定会慢慢失去高品质的客户，受到领导和同事帮助的机率也会越来越少，其后续业绩如何能保证。所以，在提成的同时，还需要进行其他方面的考核，以此综合的考核来计算考核工资，这才是相对比较合理的。

4：提成与考核可以兼容

  二者是不会重复的，也会相互兼容得非常好。试问：是不是销售达到某个收入时，就一定可以按照对应的提成比例提成呢？

  我认为是不可以的，必须还得与服从性、违纪情况等挂钩，即这些方面也要占一定的说话权，与销售业绩共同形成一个考核方案，这样考核出来的最终分数，方能让销售人员拿到一定比例的提成，当然，如果业绩超一百分，这个提成也可以水涨船高。

  如果是职能人员，其考核就简单些了，不用与提成进行挂钩，根据其工作职责和任务设置考核方案即可。

5：贴紧考核

  营销人员的考核，我认为必须与具体营销员的任务、职责、产品、区域等贴紧进行，不能所有营销员千篇一律用一个方案。为此，有三个方面要注意：

1)标准一致。

  主要指考核指标、结果运用等方面要一视同仁，不同以区别对待。比如：营销人员考核指标可以有销售收入、利润、利润率、老客户保有率、新客户拓展数、违纪情况等。

2)目标有别。

  比如，每个营销员的销售任务肯定不同，其考核当期指标的目标就不同，不可能都定1千万；再如，利润率肯定受到公司规定的销售价格和具体产品的成本影响，而这些都会因为产品或服务不同而有所区别，怎么可能都规定20%；又如新客户拓展数，不同区域，在经济发展水平、互联网普及率、同行竞争性等都方面都不同，怎么可能都规定每月30个，肯定应当根据这些因素来确定不同的要求。

3)自己与自己比。

  贴紧营销自身情况进行考核方案的设置，其实也包括不将考核结果大排队、不将甲的考核结果与乙的考核相比等方面，试想，甲得98分、乙得85分，甲负责的是北上广、乙负责的是甘青藏，二者有可比性吗？显然是没有的，只有将自己的今天与自己的明天比，才能看出改善业绩的一些方面来，比如：为什么是同样的服务，乙为什么本月的利润率比上月低了，是公司的成本增加了，还是销售的价格低了，或者是其他原因。这样一来，就更有针对性了，找到改善措施或者真实原因就容易些。



  改革的目的是赢取更多的利益，而不是赶走员工，也不是让公司动荡不安，更不是折腾领导，是找到和协商几方都可以妥协和接受的方案，是让多数人支持并愿意实施。