推荐 Intel的360度评估到底是怎样的？

      在绩效管理系统的设计时，毫无疑问，很多公司都渴望建立一个多方位评估的绩效和反馈系统，或者称作360度评估，工作是多层面的，不同的人有着不同的看法，正如名字的含义一样，360度评估是通过从所有角度如主管、同事、下属、客户来得到信息，尽可能地来判定一个员工的工作绩效，虽然在刚开始时，360度评估的开发是相当单纯的，就是严格用于员工管理和员工职业发展，超过90%的财富1000强公司已经不同形式地用了360度评估的方法，主要用于职业发展、或绩效评估或二者兼之，由于360度评估系统比一个基本的评估融合了更多的信息，因此，在管理方面就变得复杂了好多，由此这个原因，现在很多公司已开始使用互联网技术来收集、分析信息。

      在网络系统里，管理者、员工有能力通过系统开发绩效计划、目标，然后进行跟踪过程，规划过程包括帮助使用者建立SMART目标（具体的、可测量的、可实现的、结果导向的、时间限制的，我有加了两个即可评估的、可以反馈的）的在线“向导”（Wizard），然后允许员工可以将修改的目标和行动步骤进行提交批准；使用追踪模型，在一个显示屏上，经理能看到每一个员工的目标和行动步骤，以360度评估的形式，评估方案包含了自我评估和综合评估，在每一个目标进行评估一个员工的绩效后，评估者将在好的和已完成的、表现退步和不令人满意的、整体评价等三个方面给出综合评价意见，为了确保安全，每一个使用者的账号和密码被要求唯一使用并且所有的资料获得和保存记录都在员工的历史档案里。

       在培训班上，我常提出一些问题，希望能从学员那里得到更多反馈，做了一些记录，就360度评估而言，有两个观点，一个说好，另一个讲不好。

       赞成的理由如下：

       1、该系统更全面，是从多个角度收集信息；

       2、信息的质量比较好（反应的质量比质量本身更重要）；

       3、它通过强调内部/外部客户和团队，来补充TQM行动计划；

       4、它能够减少偏见，因为反馈来自于更多的人，而不是一个人；

       5、来自同事和其他人的反馈能增加员工的自我发展。

      反对的理由如下：

      1、在收集所有反应时，系统太复杂；

      2、当员工感到被评估者“联合对抗”时，所有的反馈都令人感到生畏；

      3、可能存在一些相互矛盾的观点，尽管这些观点来自不同的评估者；

      4、这个系统需要认真培训才能有效实施；

      5、员工有可能串通一气或当作一个游戏，给出彼此无效的评估意见；

      6、如果评估人是匿名的，评估人员可能是不负责任的。

       虽然360度评估反馈能用于员工发展和管理目的，但大多数的公司开始仅仅用于专注员工发展方面，在员工评估中如果每个人都联合起来评估员工，员工是很紧张的，如果一个公司仅仅把360度评估结果用于员工个人发展的反馈，对于这个评估过程，员工将会变得很习惯，并且愿意从不同方面获得信息来评估自己。

      360度评估的发源地是美国的英特尔公司，英特尔公司CEO安迪•格鲁夫在其著作《高产出管理》（High output management）中写到“在你公司的运营中绩效是紧要的，绩效审核（REVIEW）是绝对必要的。”（P164），他在书中明确提出，审核包含着两个方面，即评估绩效和传递评估结果，他也承认，这两件工作都是相当困难的，在评估绩效阶段，他认为如果我们不知道我们要什么就不可能得到它，绩效有内部测量和外部测量两个重要特征，要解决好“以长期为导向”和“以短期为导向”之间的平衡，评估实际绩效是非常重要的，而不是外在，真产出而不是好的表格。关于绩效评估，在英特尔，会向所有的管理者发出一个信号，你必须像一个优秀的经理一样“行动”起来，你必须像一个优秀经理一样说话和模仿，然而，你不需要像他一样去评估绩效；至于如何向员工传递绩效评估结果，他也提出了3L，即Level, Listen, Leave.在绩效传递过程中，他强调“沟通”，在沟通过程中你要始终记住，你对于你听到的是满意的而且是真正理解了，同时，他指出，作为管理者在进行绩效评估传递时，一定要理解绩效审核是为你的下属，是关于你的下属绩效。

      在此文中，有必要介绍一下英特尔是如何推行360度评估系统的，是用什么方法确保360度评估系统达到了最高质量和被INTEL人所广为接受的。

       1、确保匿名性

       确保员工都不知道任何评估团队成员的评估意见（主管的评估对这条规则来说是例外）；

       2、让评估者负责任

      员工的主管应当讨论每一个评估团队成员意见，让每一个成员知道他或她是否合适地使用了评估标准，他或她的评估意见是否可信，其他的评估者是如何评估该员工的。

      3、防止把系统当作游戏

      有些人可能会通过给出太高或太低的评估去帮助或伤害员工，团队成员可能试图通过同意给予彼此一致高等级而相互串通，主管应当对明显无效的反馈进行检查、处理。

      4、使用统计程序

      使用权重平均或其它的量化方法去最终综合，主管应该小心使用主观资料信息，因为这可能会破坏整个绩效评估体系。

      5、识别与量化的偏见

      对与年龄、性别或其他因素相关的偏见或歧视的检查。

      基于360度评估系统在英特尔、迪斯尼、孟山都等美国公司的运行经验显示：360度反馈对于绩效评价来说是一种极有价值的方法，结合一些评估技术，它的成功依赖于管理者如何使用获得的信息和员工是如何被公平对待。

      那么问题来了，到底如何使用360度评估系统呢？通过系统研究，易得咨询作以下建议，公司可从以下两个建议中选其一。

      1、把360度作为员工职业发展的工具

      这个建议主要是帮助员工了解他们的优势和劣势，从而更高效工作。当使用得当时，360度评估系统可以作为员工发展的工具，反馈过程让人们有机会向同事提供匿名反馈，否则他们可能会感到不舒服。反馈的接受者能够洞察别人对他们的看法，并有机会调整行为和发展技能，使他们能够在工作中脱颖而出。

       2、把360度作为员工绩效评估的工具

       使用一个360度的反馈系统进行绩效评估是一种常见的做法，但并不总是一个好建议。当你使用360度评估来衡量绩效时，很难正确地构建一个360度反馈过程，从而营造出一种信任的氛围。此外，360度反馈关注的是行为和能力，而不是基本技能、工作需求和性能目标。

      还有一个问题必须要交代清楚，即360度评估系统要测量什么？不评估什么？

      360度反馈调查要测量的是：1、员工的行为和能力；2、提供了其他人如何评估员工；3、强调了倾听、计划和目标设定的技能；4、关注团队、性格和领导力等主观的工作。

      360度反馈调查不评估：1、不是一个测量员工绩效目标的好方法；2、不是决定一个员工是否与工作要求相符合的好方法；3、不关注基本技术和工作具体技能；4、不用于严格测量出勤、销售报价等客观的工作。

       在最后，对于360度评估系统在中国企业的运用需要多说几句，我在工作过的企业和现正在提供咨询服务的客户群体中，有实践过和体验过类似于该系统的做法，总是有一种“轮流做庄”、“互评变为了胡评”等令员工感到不能接受的现象，往往会给“错位”的做法自豪地贴上一个伟大标签“360度考评”，这确实是对“360度考评”的曲解、误解，必须要加以纠正。

      若读者阅读了以上文字后，能对360度考评有一个正确理解并能结合公司实际加以运用，无疑是对我最大的鞭策，谢谢！

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