一、前言和废话
1、HRM以下的岗位和职位,是可以批量性产生,但HRD却不一定,至于HRVP就更少了。很多人一辈子做到了经理层或做到了伪总监层,然后再往上,就上不去了。到了四十五岁就到了职业生涯的下滑期。几乎每个人都会遇到(一般到了28-32之间会遇到)。这个就是职业天花板。为什么会遇到这样的状况,有人说是机遇没有、有人说专业不够,有人说不够腹黑等等诸如此类,其实,最关键的不是这些,而是:思维。我们的思维限制了我们的发展。我开发出关于《关于人类资源管理中的道法术器—思维系列》就是为了提升我们从业者的思维,以我的经验告诉大家从哪几个角度去突破。
2、上周五,本人写了第二篇《论人力资源管理中的法—思维系列之二》,今天继续完成这篇《论人力资源管理中的术—思维系列之三》
3、《人力资源管理的道法术器》这个系列,主要是讲人力资源的管理,但避免不了关于纯理论性的哲学。恰恰这个理论性的哲学才是这个系列的根本(我将在《站在高度思维—系列思维之六》中谈到如何进行系统性思维中会说得比较明白)。这是第三篇,讲的是人力资源管理中的术,也避免不了古代人际交往的哲学。但我会尽量讲得通俗易懂。
二、关于术的理解和运用
如果道是根本,是规律、是核心、是文化,法是守护道的镇国神器,比如法律、制度、规定,下面,术就比较好理解了,是用什么方法、权谋、手段去保证法的执行,从而让道能够真正传播下去。
1、技艺论:术的最底层,是技艺,在人力资源管理中,也就是技术。很多人在写人力资源文章的时候,都会说,人力资源和财务、研发一样,属于一门技术:研究人的技术。从我们研究招聘技能(人员规划、需求沟通、简历搜索技巧、模块化沟通技巧)、培训体系建设、薪酬体系设计、还有绩效等等,其实,都是属于这一层面,解决公司面临的一系列的问题,将人力资源工作做精、做深。所以,到了术的层面,结合人力资源,属于技术技能类的。
2、方法论:到了术的中层,是方法。
(1)在人力资源管理中,能设计出各种体系,包括招聘体系、薪酬体系、绩效体系等等,设计没有问题,确实是设计出来了,那么,我们如何推行推广?用什么办法推广?是一张纸张下令,还是各部门先沟通达成一致,还是束之高阁不管,需要的时候再说?这就是术的第二个层面:用什么方法达到我们的管理要求。
(2)我们HR从业者在跟领导沟通的时候,是不是经常写方案,写方案的时候,是不是经常写方案一、方案二,甚至方案三和四,然后上面写:建议方案N。请领导批示!是不是这样?如果做到这个那么,你已距HRM不远了。如果你写的方案中有问题、分析、方案、效果、预案等几个方面并有实际效果支撑,并且形成了一个思维模型(不管是PDCA,5W2H、AIDOSE、思维导图还是综合性的),那么,你距HRD就不远了。因为你已具备了一个HRD的思考模式,在你写的这个方案中,就是大的系统性方法论(具体每个步骤都有可能性的解决方案)。
(3)其实我们绝大多数人平时在解决问题的时候,根本没有刻意性的去思考某个方案,而是凭借经验去解决问题。为什么资深一点的咨询师那么牛,不是他们本身牛,而是他们的“术”很牛,公司逼着他们已经形成一套行之有效甚至职业化思考的习惯。在碰到某类问题的时候,我们还在苦苦思考该怎么去解决的时候,这些咨询师已经习惯性的几种找问题的方法就出来了,然后找到问题后再有N种解决问题的方法甚至连步骤都出来了。再加上高大上PPT,一般的HR怎么跟人家比?但他们事从入职就开始训练的,同样,HR们,我们也一样可以这么牛。前提是,你也形成一种这样的思考习惯,你说,术,是否有用呢?
3、权谋:术的第三层也是最高层,其实是权谋。这个层次,我会多写几笔。
(1)大家不要一听到权谋就认为不好的,中国古代那么多的权谋之士,那可是杠杠的牛掰。要么就是帝王身边的红人,比如张仪、苏秦的连横合纵,诸葛亮的出师表,典型属于这种。这些谋士也可以称之为术士(不是游戏中的术士),这些人放到现在,或者再缩小范围,是不是就是老板身边的智囊团?或者智库?大家熟悉一下对话:“秦乃欺我太甚,皆因秦人强大,我朝兵士皆如秦人一般,敢问先生有何良方?”翻译到现在公司里的对话不就是:“竞争对手太强大,是因为他们的销售特么太厉害了,你说,我们用什么样的激励方式将我们的销售员搞得和他们一样厉害?”是不是都是围绕着人力资源来讨论的?
(2)谋士可以说相当于现在的HRVP了吧?如果仅仅是谋士,还不够表现出术的强大,术的关键是在于我们在职场里如何躲避或者设置各种坑或者陷阱。这才是绝大多数HR要了解的东西。当我们是小专员,小主管的时候,我们不需要顾虑那么多,只需要将事情做好就行,有压力,有坑,上面扛着。但到了HRM就完全不一样了。需要打交道的部门多了,各自角度不一样,出了事情总要找人做垫背或者拉替死鬼。如果HR部门在公司权利不小还好,如果权利不大,那就会变成三替部门:替人干活、替人背锅、替人挨骂。如何避免?如果你作为HRM踩坑太多,还能升到HRD,那就真的是奇迹了。
(3)我这里躲避几个陷阱的例子,以中国古代哲学的方圆来解决:
A、不争而争法:在我们工作的时候,一旦我们的上级,尤其是我们的最高层,经常因为某个事情没有做好而批一顿?比如为什么你的招聘没到位,为什么这个事情解决成这样等等?我们第一反应是:解释。这种现象越基层,表现越明显。你要明白你的上级发飙的根本因素是什么,也许只是发泄情绪而已。但不管是不是你的问题,你先认错:“对不起,领导,我的疏忽,我立即回去查办,再给您结果,您消消火”不要去辩,你辩解了,不是你的锅也成了你的锅了:P大的事情你都不敢承担?等到你的上级火气消失了,你再去发个报告,一定要以报告说明。然后最后加一句改进的话。这样,你的领导会觉得你是很有担当的人。
B、以退为进法:用人部门经常给我们发需求,然后给了很多简历说不合适,面试的时候又说不行,也许100个里面挑选不出一个。我们的三茅里,经常给出了专业的建议,都很好。但我从另一个角度来说这个事情:小公司不会理你这套,存在为了掩盖自己业绩不佳而说因为人没到位的找锅的情况,遇到这种事情,你就要a、备好资料和数据;b、你的专业意见。到了会议上的时候,你只说:“X总反应的问题我们一直在反思,各部门的录取率是30%,而X总的部门不足3%,相差10倍,当然,客观上确实存在薪资福利等问题,但主观上还请求X总在专业上多指导我们,我们共同努力,招到合适的人。”这表面看起来好像自我反思和认错,但却话中有话让大家都明白什么问题,又不至于直接怼着让部门加大矛盾。
C、以小博大法:这是我们对下属的功绩争取,比如某个事项,是你的下属给你出的主意和点子,当形成报告方案的时候,你进行了完善后,交给上面,署名可以让下面人,你不要去抢这个功劳,在递交报告的时候,可以跟领导讲明该下属的优点,提出方案中你的专业意见和执行意见,你承担后果。表面上看起来,好像你吃亏了,但实际上,你既完成了事情还不需要自己动手、又表现出有担当,培养了下属,还又表达了功劳。有些HR的领导者,傻乎乎的事情自己做,有功劳自己抢,殊不知自己累得半死,下属还对你一肚子意见。
(4)我只举几个例子而已了,市面上的权谋之术的术特别多,什么《职场黑厚学》、《职场三十六计》《莱根谭》等等我不准备推荐大家什么书比较好,但我会跟各位说几个原则:
A、权谋之术不可不用:术需要了解,职场的水比较深。如果你想做到HRD和HRVP,并且要做得长久,必不可少的勾心斗角。如何躲开那么多陷阱和黑锅,这就需要权谋之术。不管是暗度陈仓、韬光养晦、以进为退等等,都是为了防备这些。可能有人要让我举例,(这类的例子很多,你被坑过,回头想想,下次再遇到如何躲?咋被被坑可以在下面讨论区说一说,但要考虑好,下次再出现有几种躲避方式)
B、权谋之术不可常用:如果仅仅用权谋之术,久而久之会将心思放在心计上,而缺乏了对自己正统工作要求,大家见过很多公司的高管,年纪到了一定时候或公司到了一定的规模,都学会了勾心斗角,而工作反而疏忽了。其实老板都看在眼里。正道依然是以公司和工作为重,只要以此为重,即使你再老,老板也依然会重用。
C、权谋之术不可滥用:HR的职业很特殊,比财务还特殊。财务一旦动了歪心思,立即能够被查出来。但HR一旦动了歪心思,很有可能就陷敌手于无形,这就走了歪路。所以,我们要做到优秀的HR,就必须要其身要正,己正方可正人。我见过一个做得还挺大的小额贷款金融公司,其HR的负责人周末必须要吃饭,吃饭必有人要陪。我说这个企业时间不长了,没多久企业就给开始大规模裁人了。
三、总结:
1、道是核心,法必须要基于道,管理的方法,规则,一定要符合道。术要符合道和法,这三者要完全统一。道法术的兼备和组合才是最好的策略。
2、术可分位三层,第一层:技术、技巧;第二层:方法;第三层:权谋;越往上越难,但对HR的高阶管理者来说越重要。
3、权谋之术可备,可了解和防备,但不可多用。心正则身正,身正则事明。如果一个人一身正气,紧守于道,我相信那些坑、绊脚石都只是我们前进的垫脚石而已。
这篇是第三篇,最后还有一篇是关于器方面,今天继续做个调查,后续是发《跳槽系列》,还是《高端思维修炼(续)》大家在下面回复一下。另外,别忘记给我点赞哈(保证器篇更精彩)。
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