一、弄清楚总经理的意图
楼主在动手做具体事务之前，需要跟总经理沟通，进一步探明总经理的意图。是总经理认为某些岗位的任职人员与岗位不匹配， 进而认为薪酬与该任职人员不匹配？ 是想要做全员调整还是个别岗位调整？
二、人岗匹配靠胜任力模型或年度绩效评估
所谓人岗匹配，就是是考察任职人员具有的素质、能力、知识、技能以及绩效是否与任职资格或者胜任力模型相符合。但现实是很多中小型公司都没有任职资格或者建模能力。如果要完成这两项基础工作，大半年都过去了，估计总经理早就等得没有耐心了。那么我们该如何做呢？较为快捷的方式是全员做一次年度绩效评估，内容包括年度各关键指标完成情况、价值观评估、下一年的工作计划、个人的优势与不足、职业发展规划、学习力评估等等，然后借用九宫格查看各类型人员及数量。
三、在进行薪酬分析的时候，需要有职级表作为分析的基础，职级表本身体现出来的就是各个岗位在公司的相对贡献价值。
这个梳理可以从全局方面看出，哪些岗位贡献价值高，综合要求高，但实际得到的待遇却比其他贡献价值低或者综合要求低一点的职位更低。这是着眼于大局去分析公平性。不建议在没有标准或者任职资格的情况下去评估某个人的薪酬水平，因为缺乏依据和客观的说服力，难免会被认为HR带有主观色彩。如总经理采纳，进行相关调整，会让HR自己骑虎难下。
四、薪酬分析需要有薪酬市场调查资料，分析维度包括对外具有竞争性，对内具有公平性。
中小型公司没有预算去购买专业公司的薪酬调查报告，所以就要求HR平时有计划地通过外调、面谈、网络和扩展同行业人脉圈去了解同业薪酬水平、结构、福利等。
看似是薪酬分析，其实是建立在公司有系统科学地岗位价值评估、坚持不懈地市场调查基础之上的。所以，作为HR，还是要修炼内功，做好基础性工作
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