前几天我们召开了离职人员分析大会,让我欣慰的是,这次会议的发起人并非HR,而是科室负责人。他用图表、数据的形式分析离职原因,既有共性也有个性,让人眼前一亮。当科室重视离职超过人资时,你会发现,降低离职率并非想象的那么难。
盖洛普说过,75%的员工离职是离开他们的主管而非公司。从这个观点看,员工离职似乎与HR关联不大,实事果真如此吗?这就是我们要的结果?划分责任又怎样,该离职的已经离职,损失已经无可挽回。
对于离职原因,有“心委屈了,钱没给够”的直接;有“世界那么大,我想去看看”的任性……但具体离职原因,概括起来,最终还是绕不开待遇、发展、直接上司和文化四个方面。
1、“232离职定律”
“232离职定律”对离职责任做了阶段性的划分。
第一个“2”即两周。员工到公司两周内辞职走人,百分之九十九是招聘的责任!现在招聘有多难?谁做谁知道。言过其实或避重就轻是招聘的惯用策略,终于来公司了,却发现与应聘时的介绍完全天壤之别。这时候选择离职还是继续观望,很多人更趋向于前者。
第二个“3”是三个月试用期。员工在试用期之内辞职,原因有多种可能:
1、招聘人员的许诺迟迟不能兑现。如到岗后的职位、培训、享有的福利等,一个月两个月过去了,却看不到任何希望生,对公司已经失去耐心和信任,离职成为唯一的出路。
2、招聘时言过其实的后遗症。如描述企业文化如何融洽,然而3个月下来,他对公司的企业文化有了真实的体会,发现完全不是那么回事。员工会重新思考,很少选择继续等待或努力适应。
3、上司的影响。再好的公司,如果你面对一个不合拍的上司,“要么忍”,“要么滚”,是现实的无奈。忍无可忍,无须再忍,离职成为最好的解脱。
最后一个“2”是两年。员工在一个公司做到两年,证明他对公司有了基本的认可。然而两年后,他依然原地踏步,没有任何突破、升职或者工作轮换的机会。
从以上分析,我们不难得出结论,将员工离职率作为招聘专员的考核指标之一,还是很有必要的。这可以在一定程度上避免招聘专员思维单一性。招聘就是招聘,其他统统与我无关,这样的指导思想,谈什么配合?
2、统计在招聘中的应用
作为招聘专员,如果目光只盯着招聘,一味地看重到岗率,在招聘时,很容易出现不实、偏差甚至欺骗等不良现象。与其划分离职的责任,不如将招聘与离职结合起来。
我们必须意识到资源的有限性:公司发布的岗位,投递量不是无限大,甚至有很多无效投递。如果一个招聘专员,只是努力的电话邀请、面试复试……这样的招聘效果如何评估?难道仅看招聘结果?
我们单位的招聘,离不开统计。我们统计新发布岗位的简历投递量,统计合适的简历量,统计面试邀约量、初试量、复试量、直到最终的录用人数……
通过体系化的统计,我们很容易发现招聘中存在的问题。如果是简历投递量的问题,我们会从招聘信息的编写、薪酬的竞争力、企业的综合实力等方面评估;如果是面试邀约量的问题,我们会从简历挑选水平、面试邀约技巧等方面分析,然后提出具体的改善计划……
通过这样的统计及分析数据,我们很清楚发现与招聘环节相关的转化率,HR在招聘中发挥的作用或缺点都一目了然。那些应该继续保持,那些必须加强完善,都一清二楚。这样的过程数据,同招聘结果一起,作为招聘专员绩效考核的一个方向。
3、运营思维对HR工作的影响
我们单位的入、离职,同样受到运营思维的影响,将数据统计及工作效率贯穿始终。
新员工入职,在我们看来如同一个新客户初到公司,如何让其留下来,认可公司,我们同样有具体的分工和考核。
新员工入职,人资部要做这些工作:先签订合同等协议,再进行为期三天的入职培训,考核通过后分配到各个部门,然后一周内对新员工每天的工作内容进行统计分析,确保每天沟通到位;试用期内,每周对员工的工作总结做详细了解,每周一次新员工座谈会;试用期间,每月对新员工反映的问题集中回复,对员工的异常情况进行跟踪落实,如迟到早退请假,浏览招聘网站,内部纠纷等现象。这些都作为招聘专员的绩效考核指标严格执行,并有详细的评分细则。
员工过了试用期,依然与人资部的工作息息相关。人资的员工关系专员,会关注老员工的心态起伏和思想波动,做到适时有效的沟通。沟通的覆盖面、方式、效果等,都将作为员工关系专员的考核依据。
人资部做好以上工作,只是基础,还谈不上到位!员工内部竞聘方案、职业倾向调查、培训效果评估等都将作为人资部的硬性考核指标。
用运营的思维做招聘与离职,我们不仅关注结果性指标,更会将重点放在过程指标的达成上。公司要求的过程指标你做到什么程度;每个环节的转化率到底如何;面对员工的异动情况你采取了那些有效措施,起到了什么样的效果……都在我们关注的范围。
用运营的思维看待招聘与离职,你会发现真相往往与想象的大相径庭。招聘中简历多,电话多,面试多,是不是一定值得肯定?通过一系列的数字分析,我们要的是如何增加招聘与离职的黏性,从而提高招聘转化率,减少离职率,找到更多提升结果和效率的途径。