老板关心的绩效，就是好的绩效

      1.抓住老板的关注点，从战略层面定位绩效管理

      我作为管理咨询项目的项目经理服务于一家农药化工企业，为这家企业实施了战略绩效管理体系。

      通过几个月的管理咨询项目，我有一个很大的感受，营造绩效导向的企业文化是企业老板的一把手工程，老板关注绩效导向，高管就会关注，进而中层干部和基层员工也会关注，这是形成绩效导向的企业文化，推动绩效管理落地的最原始的动力。

      当初实施管理咨询项目时，这家企业的老板正在上海读中欧的MBA，接触了很多前沿的管理理念，而且非常谦虚好学，喜欢和同学们交流企业经营发展，研究行业前景，探讨战略方向。

      因此，老板每次回到公司的时候，经常要开两个非常重要的会议，一个是战略计划会，主要在高层之间探讨公司的战略发展问题，一个是组织能力建设会，是全体员工大会，在会上，老板滔滔不绝地把自己的战略思考灌输给员工，以各种鼓舞性的语言发动员工。

      刚好，管理咨询项目有一块内容是战略地图。熟悉平衡计分卡战略地图的人都知道这是很好的帮助企业梳理战略目标的工具，项目组就用了这个工具，配套宏观环境分析、行业及标杆企业分析、内部能力分析，最后为企业描述出了未来3年的战略的地图。

      在战略梳理的过程中，老板以各种方式和语言描绘自己的战略构想，项目组采用教练式咨询的方式也进一步激发了高管的思路，使高管和老板的战略思想有了很好的对接。

      当战略地图明晰之后，老板很热情地宣扬战略地图，每次开会和出差都带着战略地图，在各种场合倡导他的“打造高效运营平台”、“快速反应，24小时交货”、“拓宽渠道，打造大客户体系和直营体系”以及“打造低价高效的产品”等战略思想。

      2.传递压力，系统规划考核指标，将高管的责任和战略要求结合起来

      在战略地图的基础上，项目组采用战略举措分解工具和关键绩效指标分解工具，把比较抽象的战略目标具体化、数字化，最后落实为每个高管的考核指标。

      针对考核指标的讨论整整进行了三天，期间老板一直保持着高度的热情，一方面阐释自己对目标的要求，一方面帮助各位高管理解考核指标以及具体的策略思路和计划。

      一个非常有意思的现象是，考核指标定完了，高管的脸色都变得暗淡了。

      为什么？显然是感受到了压力。

      老板和高管关注的角度是存在很大差异的，在老板的头脑中，他看到的是未来，想到的是好的趋势和激动人心的愿景，而高管看到更多的是现实，是基础管理的不完善，是财务资源的不足，是人员数量与素质的差距，是工具方法的缺失，等等。

      当生产副总经理李总的考核指标在和老板讨论定稿之后，李总的脸上愁云密布。老板笑着说：“呵呵，李总的脸色不大好啊，是不是有什么压力？”李总是和老板一起打拼，从基层做起的，做到现在生产副总经理的位子，已经不容易。当然，李总的内心更多是对老板的认同和追随，尽管自己对战略目标和考核指标由很多没有理解的地方，但他并不认为这就是公开反对老板的理由。所以，李总嗫嚅了一下说，“没事，坚决支持公司的决定，公司指哪我们就打哪。”

      第二天项目组专门和李总做了交流，了解到李总昨夜一夜未睡，这里面有很多因素，一个是公司的战略方向对公司的现状提出了很大的挑战，一个是绩效考核指标和未来的个人收益密切关联，还有一个是，如何正确理解和领悟这些指标的精神，需要一些时间消化。

      3.严格执行，快速行动，把绩效摆到桌面上

      接下来项目组用了近三个月的时间分解高管、中层和员工的考核指标，进行了不下十轮的讨论。

      那段日子，整个公司都弥漫了“考核的味道”，讨论一轮，和老板汇报，老板提出没有达到他理想的地方，再讨论，再汇报，再讨论，最后终于确定开始进入进行环节。

      记得在参加第一次全公司绩效考核大会的时候，一个高管发言说“最近光干考核工作了，老婆说我夜里做梦说梦话都说考核表，说我说还有几个指标不清晰等等，我们真的为此付出了巨大的心血！”这位高管的话说出了大家的心声，整个公司的中高层干部的确为考核的事情付出了巨大的努力和心血。

       在很多企业推绩效，一般都会设置一个试行期，比如三个月，试行期的考核结果只做参考，通过试行对考核指标和考核程序再做修正，直到认为磨合得差不多了，才开始进入正式的考核期。

      而在这家企业，老板的态度很明确，没有试行期，考核指标定完，就开始正式的考核，而且考核结果马上兑现。考核成绩差的人绩效工资将会很少或者直接为0，当然，相对应地老板也设置了两倍绩效工资高激励政策。

      做过考核的人都知道，一个有效的考核，需要几个东西支撑，首先是针对考核指标的充分讨论，其次是直线经理的考核技能培训，再次是完善的数据收集系统，这三者缺一不可，否则考核很容易沦为形式。

      作为咨询顾问，我也建议企业最好设置一个过渡期，在过渡期大家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后续有效推行。无奈，老板的决心已定，坚决要求马上实施。项目组全力配合老板的要求，强力推进考核数据的收集工作，从考核指标确定到考核打分的时间很短，在很短的时间内，项目组要和企业的对接人员共同拿出考核数据，这其实也是一个极大的挑战。

       在老板规定的考核时间里，第一次正式的绩效考核开始了。

      有两个场面非常值得一提，一个是考核面谈现场，老板知道考核要想取得效果，最好采用面谈的形式，因此要求咨询项目经理、负责考核数据收集的信息总监、人力资源总监参与他和高管的面谈；另一个是考核数据收集整理现场，这个现场主要由咨询顾问、信息部门、人力资源部门组成，满屋子都是考核表和数据收集表。楼上老板的会议室按计划进行考核面谈，楼下信息部门的办公室紧张地准备下一个面谈者的考核数据。

      第一个考核面谈的对象就是前面提到的生产副总经理。显然，他比较紧张，坐在老板对面，周边坐了一群观察者，他说话的声音有些发抖。这时候，老板开始按照顾问给他的面谈程序表和生产副总经理面谈，“李总，按照计划我们今天开始面谈，你先整体说一下上个月考核指标的完成情况，然后，重点说一下做的好的方面，再说说目前存在的问题，最后我们一起来制定一个改进计划。”

      于是，李总开始有点哆嗦地对考核指标的完成情况进行阐述，过程当中老板不断插话，对自己关心的问题开始质询。还好，这个月生产部的工作完成得不错，基本上是按照老板的“打造高效运营平台”的战略思路展开的，尽管最后只得了70几分，但是生产副总经理的态度和战略导向思维的转变得到了老板的认可。

      之后，项目组多次参与老板和高管的面谈，每次面谈高管都受到了老板战略思想和绩效导向的洗礼，通过高强度的绩效面谈，高管和老板之间对战略和绩效的认识越来越一致，高管的思维也逐渐转向老板希望的方向。

      4．高管带动，层层落实，逐步形成绩效导向的文化氛围

      在绩效考核工作推行一段时间之后，很多管理者和员工都发生了一些转变，这里面特别值得一提的是生产副总经理和营销副总经理。

      前面提到，当考核指标定完的时候，生产副总经理很苦恼，很担心，没有思路，但是这只是开始的时候的事。后来，他找到了方法。

      这个方法很简单，就是通过指标分解把这个压力分解到部门负责人身上，把老板和高管讨论指标的方式用到了自己和部门负责人的身上，经常在下班之后组织生产部门的中层干部、车间主任、班组长讨论指标，讨论完成指标的工作计划，甚至还专门用咨询顾问提供的培训资料对部门负责人进行知识和技能的培训。

      通过这些手段，李总的心情一天比一天好，因为他发现，他所担心的问题，现在有人帮他关注，他和下属聊天的时候，下属的思维在转变。

      所以，他的担心逐渐变成了动力，把自己从老板那里学来的面谈方法用在了下属身上，帮助下属转变，他开始逐渐享受这个过程。

      后来，在项目组和他交流的过程中，他很自豪地告诉我：“赵经理，不是和你吹，现在看岗位说明书能一眼就看出问题在哪里，咱们的咨询项目刚开始的时候可不行，那时候什么都看不懂。现在不一样了，现在经过战略和绩效讨论学习，我觉得我看问题的角度不一样了，对岗位的要求也就发生了很大的变化，谢谢你们，我觉得绩效考核是个很好的工具”。