保持战略耐心、找到正确路径 ——绩效管理问题解析

作者胖子高伟 2018-01-27 09:59 435

保持战略耐心、找到正确路径

——绩效管理问题解析

东富龙—安永咨询“人力资源体系提升项目”，从2016年12月份正式启动以来，到今天为止，已经过去了整整一年时间。在此期间，我们历经了：项目启动、宣贯3P、资料收集、大面积访谈、岗职体系梳理、岗位说明书培训、薪酬体系诊断、绩效方案制定、绩效考核培训、绩效辅导、整体方案落地、制度撰写、逐步推进，这一系列步骤，是保障体系运行的必要措施。

我们现在对绩效考核的理解，就如同初生的婴儿，在上海这片土地上，属于中下游水平。因为，我们绩效管理工作才正式运行了半年，这并未违背一般规律。但是，我们也要看到绩效管理工作推行所取得的成绩，有如下几点：

一、 通过绩效管理工作的推进，赢得的各部门、各级干部的关注。从一开始的反对、怀疑、观望，到后来的被迫执行、不反对、做做看，再发展到现在的适合、还是有效果的、一般性认可绩效管理、充分认可。其实，所有管理工作的推行都是这么一个过程，保持战略耐心尤其重要，尤其是从0到1的阶段，是负重前行、是进三退二、是前进中的怀疑。

二、 考核员工，更是考核我们各级管理者，也是通过绩效管理，倒逼管理工作向前。绩效管理中，表面看是对员工的考核，但是，实际上我们推行的策略，是从干部开始于工资挂钩。恰恰是强化了绩效管理对象：各级干部。我们的干部开始需要回答：“我为什么绩效考核结果是C/D？”、“为什么多做多错？”、“某某都不如我，为什么他的考核结果比我的要好？”、“为什么要实行强制的正态分布，部门一定要A/B/C吗？”等等，有力地推动了我们各级干部的思考和反思、促进了我们从“结果管控”到“过程管控”的转变、促进了我们对绩效指标的深度思考。

三、 推行绩效考核的部门，在运用这个管理工具的过程中，部分部门和人员脱颖而出。经过半年，两轮的绩效导入和绩效实践，部分部门和部分人员，能够理解准确，将绩效管理工具，纳入整个管理体系中，而且坚信，经过数轮循环一定会推动管理前进！当然，在此过程中的及时辅导非常重要，对这个工具的理解、宣传和正确运用，还有大量细致的工作要去完成。第二轮的绩效考核，无论在指标上，还是在上下达成一致上、甚至于在绩效辅导上，各部门都有了进步。只要我们坚持这个绩效管理工具，每一个绩效周期（季度）能前进一小步，累积两年我们就能起到阶段性的作用！

在第二轮的绩效答疑中，我们也发现很多的问题和不足，先讲三点：

一、 为什么要强制分布、一定要有ABCD。任何一项制度的推行，都是有一个过程，第一个绩效周期，我们要求干部考核结果的分布比例是：“C类人员10%左右”,基本上满足了。第二个周期我们设定了“双20%，A和C/D上线和下线”，目前看来，一部分部分部门是没有做到。为什么要这么做呢？就是对标准的坚持和对制度原则的敬畏，有些事情可以让步，有些事情是不能让步的。当然，现在沟通了5个部门，我们也在反思/复盘，我们各个部门、分子公司、事业部、产品部的部门成熟度不同、组织的生命周期不同，不应该一刀切，而是应该各自设定自己部门的“红线”。集团只需要对各个部门进行整体控制即可，可以学习华为公司 “先僵化、后优化、再固化”的体系引入理念！

二、 绩效考核的目的到底是啥？绩效考核的目的是区分良莠、将优秀的、可复制的经验提炼出来，在组织内推广，将“东郭先生”识别出来，清理出组织，最终提高我们组织的效率，提升组织绩效。同时，不要死板硬套这个目的，在资源不具备的情况下，将核心骨干给考核走，这不是南辕北辙了吗？管理，就是一种平衡，是在用管理的确定性，对抗市场的不确定性！我们到底要什么？千万不能将手段和目的混淆！绩效管理是手段，包含在绩效管理中的所有措施；提升组织效率是目的，企业最终要看现在的利润和未来的利润。

三、 KPI、KPA如何制定？这个问题，有专门的课件，提醒一下HRBP做好培训工作。绩效指标来源于三个方面：1、公司战略；2、岗位说明书（岗位职责）；3、当前重点工作（AB类任务）。绩效管理是承接公司战略的有效工具，公司的年度目标、三年战略、五年规划，是需要通过层层分解，最终落实到个人的；岗位做什么必须清晰、明了，才能形成人力资源管理的基础，才能在此基础上形成组织的目标，同时，组织目标需要分解到岗位，这两者是相辅相成的关系。作为管理者，在指标制定的时候一定要辩证思考，动态地、全面地、系统地思考，结合部门现在的阶段和环境，才能制定出合理的指标。