HR年末工作大盘点

作者人才开发管理顾文... 更新于：2018-02-07 19:58 54039

内容来自 2018-02-08 打卡话题

　　年末公司都洋溢着节日的氛围，想必大家都已经开完总结和年会，那么在春节前夕的最后这十多天工作日里，对于HR来说，一般都是如何开展工作的呢？是抓紧时间完成今年未完成的工作任务、填补漏洞，还是稍微放松心情，盘点一下成绩，和部门同事展望一下明年的良好开局。
　　各位牛人来聊一聊，你是如何开展假前的HR工作的呢？

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时间过的非常快，还有一周的时间，就要真正告别拼命辛苦的2017年了，紧接着就是崭新的2018年金狗旺年，在这里现预祝各位2017年工作圆满大收关，在辞旧迎新之际，在员工们开始计划如何踏上回家的路上时，作为坚守阵地的HR小伙伴，我们还别忘了，要对我们2017年HR工作进行一次我们自己的盘点与自我总结。那这个盘点有别于我们之前在打卡分享中的年终总结，它是我们HR工作中的一次查缺补漏的工作，因此需要我们再一次的对自己的2017年来一次复盘。

首先来讲为什么要做盘点，我们很多公司盘点的时候，大部分只是盘个数，比如说员工的年龄、性别、来公司的时间长短，做一些这样的统计分析，这样的统计分析对我们工作效率并不算大，而我接下来告诉您的盘点，才是我们真正必须去用心做的HR专属盘点。

HR年末工作大盘点

一、真正做盘点的时候你要盘什么呢？

首先我们要知道盘点的目的是什么，一般情况下，年度做人员盘点，大概有三个目的：

1、目的就是通过盘点来确定给谁发奖金，这个简单直接的说就是在公司里面哪些人员是要被激励的，哪些人员要给他们发钱，这是第一步要做的动作，对于今年来说谁干得好谁干得坏，中间的时候我该如何激励他们，我要通过评价，通过盘点的方式来做。

当然各位说这个很简单，我就做一个业绩绩效考核不就完了吗，我把年度的业绩做一个评估，大家往上一加，直接做一个评价是不是就可以了呢？

记得曾经有幸受邀参加联想集团2016年年会，当时集团首席讲了一个故事，说在联想当年有一个人业绩做得特别好，年度笔记本昭阳系列全国销售排到前5名，结果这个哥们被干掉了，理由很简单，就是他的价值观不行，这个人业绩特别好，但是他违反了他们的价值观，最后的结果是把他给裁了。这个逻辑其实今天很多人都知道，但是到底怎么操作呢？

今天我要跟各位侃侃，我们通过盘点出来之后，有一个问题就是涉及到调薪，还有人员职位的调整。我曾经去几个公司跟HR伙伴上课，老板就跟我讲说他们家的业绩不太好。为什么业绩不太好呢？

后来我们给他搞了一个人性与工作性取向测评，测评结果出来让董事会都震惊了，大区经理里面有1/2人不适合做管理只能做销售，区域经理中30%的人无法胜任销售工作，还好我有很多通过这个专项测评被企业验证的企业案子，总经理最后顶着压力，在一次公司高管层会议上，对参与我人性与工作性取向测评中不适合的对象全部作了岗位调动，说句实话，当时王总能相信我也是冒着走人的风险。虽然当时王总和HRD Mr.Hu 内心很纠结，因为一旦认定出现偏差，可以说整个全国连锁渠道面临队伍坍塌瓦解的风险，一年后，从大区经理中被动员去带团队的伙伴发挥了超乎常人的结果，带领销售团队创造了区域业绩的最好成绩，被免职的区域经理离开公司后也有一些岗位同级配置到其他适合他们发展的岗位上，成绩也干得不错，最终董事长和王总在那年春节前给我包了一个大红包以示感谢。

很多伙伴可能看到这里的伙伴，估计会问我，顾老师你的那个什么人性与工作性取向测评那么准，真的可以一测定乾坤吗？在这里我要真诚的回答有这样疑问的朋友们，其实我们大家都知道，不管任何测评都有它的利与弊，而之所以为什么我最终给到董事会的测评结果在一年后的结果完全与一年前的测评答案相一致呢，其实答案很简单，因为我在做职业培训师和企业咨询工作前，我是一名HR。

接下来，我们就一起来说说什么是HR要解决的核心问题。

HR年末工作大盘点

一个公司人效不好、业绩不好的原因是什么？就是人均产值很低。

我有一个朋友说他们公司做明年的预算，怎么做都亏损，后来问我怎么能不亏损呢？我说很简单，减掉30%到40%的人，你立马就赚钱了。因为他家的人均产值比较低，今年大概能做2000万，有80个人，人均25万到30万之间，人均产值比较低，说明公司养了一堆闲人，占着那个位置，其实并没有达到效果的人。

说实话，我不是一个特别喜欢裁人的经理人和企业顾问，在我经历过的数百个人事案中，绝大多数企业都是“因人设岗”，而没有考虑到企业实际问题，那么企业的HR伙伴多半是按照人事编制来招聘，只是把空缺岗位人招满为自己的工作目标，从来没有人考虑过，现在工作的业务发展是否还需要这么多人，所以这个部分大家要去思考，为什么要盘点。

HR年末工作大盘点

二、做好人才盘点，体现HR绝对贡献值

我们盘点什么？总结下来是5个维度，年末盘点最重要干的5个事情：

1、盘点业绩：这是公司生存最基础的，每个人对公司产生的直接的贡献是什么，这个要盘点，特别是一线的销售、一线的运营与客服人员，这是必须要拿出来的，公司的高层必须把这个作为核心来重视。

2、盘点企业贡献度：对那些没有直接产生明显的业绩，比如说后勤职能部门的人员、研发地人员，还有其它的人员，我们要盘点他们专业贡献值，专业贡献其实就是他的专业能力，这个方法就是要通过任职资格、岗位价值测评和绩效考评等方法来进行，这是一个重点要做的动作。具体来说，我们怎么来操作呢？这里面就涉及到岗位等级的划分、专业序列的描述等一系列的动作。

3、盘点工作态度，这里面重要做的事情就是我们需要把每个人对团队和企业里面的工作态度，到底做得好坏，把这个要做一个盘点，其实这个很有意思，上次到一个公司，董事长的女儿（营销策划部总监）跟我讲，她说你看我部门有一个人，这个人能力还不错，业绩也特别好，但是就是态度不好，瞅谁都不顺眼，考勤也不及时，问我该怎么处理。我说可用但不可大用，态度有问题的人在公司里面特别可怕。怎么评估，用什么方式来评价，特别是调薪的时候怎么处理，这里就有很多的规则要跟进去。

4、盘点价值观：就是如何去评价组织价值观和个人价值观的匹配。价值观不同的人是无法与您风雨同行的，所谓的左膀右臂不一定是和你一个想法，但初衷一定与你是一样的。

第五个维度其实就是人格匹配了，这个简单，大家一看便知。

HR年末工作大盘点

三、盘点专业能力，真正实现人尽其才，才尽其用

先从最难的开始，评估人的专业能力，这个工作量最大。一个人的专业贡献怎么来做，有很多公司采用述职的方法。其实述职比较难，因为述职的挑战员工只讲自己干的比较好的东西，但做的low的东西他就不提交了，也就是说一个人很难去特别全面地把他岗位里面所有东西都给你陈述出来，他只讲了一部分，人都是这种状态，报喜不报忧。就像我们各位看的年终总结，大部分都是写自己在一年中的成绩，很少有人或者说没人把自己的缺点全面放上去晒的。

1、梳理职位序列。先把公司的职位序列单独加出来，公司的职位序列表要把它列清楚，这是第一个要做的动作。它主要的动作就是把公司的职位序列做完，把职务通道理清楚，然后把岗位的等级标准开发出来。这里面最重要的就是开发各个岗位等级的任职资格的标准，这个教材里面有很多，市场上有专门这样的书，其实这个部分做到了不容易，我们现在有时候在辅导一些公司，教他们做任职资格的标准，这一块其实也挺简单的。

为什么说简单呢？在那些业务经理的心中，对岗位等级他们是有一定的认知的，不管是谁，只要是工作过5年或者工作10年以上的经理们，他们都知道岗位等级，也知道这个重要，也知道该怎么搞，这都没问题。但是问题的难点在于如何快速地评价出来，快速地把它加进去，这是要做的核心的动作。

这里面的核心的目的是什么？就是把一个公司所有的岗位的序列表都搞清楚。做这个相当于盘了一下现有的公司的岗位名称。我特别提示各位，很多公司此部分基础做得特别弱，到底有多少个岗位，这个岗位和岗位之间是不是有重合，是不是非得叫这个，不叫那个，往往很多公司都做得比较low，比较粗。但是如果你要是经过这样梳理完之后就特别容易。

2、任职条件。确定学历、年限和绩效的要求，然后把这个加进去，这是一部分要做的，这是很大的一块。这个部分核心的一条是什么？就是达到什么样资格的人有条件来申报这样的等级，这叫等级的确定。

3、薪酬匹配。做好以上工作我们才能去做岗位工资对接，对应着里面有不同类型的岗位，市场的薪酬数据是多少，每一等级定多少钱，然后把这个做一个对接。这样就等于把人员专业能力的盘点和薪酬做了一个对接。对于优秀者就是需要嘉奖，工资等级提升自然也是不能少的，而事实上，很多人薪资都是刚入职就一直没有变过，直到TA辞职HR才恍然大悟，可是那时已经为时晚矣。

综上所述，只有我们吧自己的工作当回事，在执行前认真思考每一步，才能让我们体现出自身的价值。接下来我们还有很多需要继续做的事情，我会一一在这里为大家分享。

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2024-07-01 09:18

全部评论(29) 我参与的评论

18楼云海漫步

原文是：HR年底如何做好人力资源盘点？（深度好文）
2016-12-15刘建华HRBar

大家好，今天我们跟各位重点讲一下如何进行人力资源盘点。（完整PPT课件后台回复“盘点”下载，完整版微课录音请点击底部阅读原文）

首先来讲为什么要做盘点，我们很多公司盘点的时候，大部分只是盘个数，比如说员工的年龄、性别、来公司的时间长短，做一些这样的统计分析，这样的统计分析效率并不是特别大，没有什么实际意义。

真正做盘点的时候你要盘什么呢？

首先我们要知道盘点的目的是什么，一般情况下，年度做人员盘点，大概有三个目的：

第一个目的就是通过盘点来确定给谁发奖金，这个简单直接的说就是在公司里面哪些人员是要被激励的，哪些人员要给他们发钱，这是第一步要做的动作，对于今年来说谁干得好谁干得坏，中间的时候我该如何激励他们，我要通过评价，通过盘点的方式来做。

当然各位说这个很简单，我就做一个业绩绩效考核不就完了吗，我把年度的业绩做一个评估，大家往上一加，直接做一个评价是不是就可以了呢？

我在2012年的时候参加淘宝大学的一个年会，当时阿里巴巴负责HR的老大讲了一个故事，说在淘宝当年有一个人业绩做得特别好，年度排到前5名，结果这个哥们被干掉了，理由很简单，就是他的价值观不行，这个人业绩特别好，但是他违反了他们的价值观，最后的结果是把他给处理了。这个逻辑其实今天很多人都知道，但是到底怎么操作呢？

今天我要跟各位细讲一讲，我们通过盘点出来之后，有一个问题就是涉及到调薪，还有人员职位的调整。我曾经去几个公司上课，老板就跟我讲说他们家的业绩不太好。为什么业绩不太好呢？

后来我们给他搞了一个人格特质的评估，评估完了发现一个人是雷锋性格，还兼有一点5号的性格，5号性格是什么样的呢？他是属于性格中偏重于专业型的，一个助人型加专业型的对钱就不感冒，结果就导致这个人的业绩不咋的。后来我跟他讲，我说这个人不是不能用，他适合做售前，做顾问，适合做技术型的一些售后的服务工作，你要让他做销售不太好，这个要通过评价出来，其实这个比较简单，通过业绩和人格特质匹配就出来了。

一个公司人效不好、业绩不好的原因是什么？就是人均产值很低。

我有一个朋友说他们公司做明年的预算，怎么做都亏损，后来问我怎么能不亏损呢？我说很简单，减掉30%到40%的人，你立马就赚钱了。因为他家的人均产值比较低，今年大概能做2000万，有80个人，人均25万到30万之间，人均产值比较低，说明公司养了一堆闲人，占着那个位置，其实并没有达到效果的人。

今天在中国很多公司都是这样的，这个要通过盘点把他找出来干掉，这也是很多老板们都想要干的活，所以这个部分大家要去思考，为什么要盘点。

我们盘点到底盘点什么？我总结下来是5个维度，年度盘点最重要干的5个事情：

第一个是评价业绩，这是最基础的，每个人对公司产生的直接的贡献是什么，这个要评价，特别是一线的销售、一线的运营人员，这是必须要拿出来的，公司的高层必须把这个作为核心的考核的东西，这个叫第一层次，是业绩的评价。

第二个是评价专业贡献度，对那些没有直接产生明显的业绩，比如说后台的人员、研发地人员，还有其它的人员，我们要评估他的专业贡献，专业贡献其实就是他的专业能力，这个方法就是要通过任职资格的方法来进行评估，这是一个重点要做的动作。具体来说，我们怎么来操作呢？这里面就涉及到岗位等级的划分、专业序列的描述一系列的动作，这个叫专业能力的评估。

第三个是关于工作态度的评价，这里面重要做的事情就是我们需要把每个人对组织里面的工作态度，到底做得好坏，把这个要做一个评价，其实这个有时候很有意思，上次到一个公司，董事长的姑娘跟我讲，她说你看我们公司有一个人，这个人能力还不错，业绩也特别好，但是就是态度不好，瞅谁都不顺眼，考勤也不及时，问我该怎么处理。我说可用但是不可大用，态度有问题的人在公司里面特别可怕。怎么评估，用什么方式来评价，特别是调薪的时候怎么处理，这里就有很多的规则要跟进去。

第四个就是价值观的评估，就是如何去评价组织价值观和个人价值观的匹配。

第五个就是人格匹配了，这个简单，我们先不细讲了。

我们先从最难的开始，评估人的专业能力，这个工作量最大。一个人的专业贡献怎么来做，有很多公司采用述职的方法。

其实述职比较难，因为述职的挑战员工只讲自己干的比较好的东西，做的low的东西他就不提交了，也就是说一个人很难去特别全面地把他岗位里面所有东西都给你陈述出来，他只讲了一部分，人都是这种状态，报喜不报忧。就像我们各位看的年终总结，大部分都是这么写的，但是作为人力资源来说，我们要非常清楚家底，这个特别重要。

我们怎么操作呢？

第一个动作是，先把公司的职位序列单独加出来，公司的职位序列表要把它列清楚，这是第一个要做的动作。它主要的动作就是把公司的职位序列做完，把职务通道理清楚，然后把岗位的等级标准开发出来。这里面最重要的就是开发各个岗位等级的任职资格的标准，这个教材里面有很多，市场上有专门这样的书，其实这个部分做到了不容易，我们现在有时候在辅导一些公司，教他们做任职资格的标准，这一块其实也挺简单的。

为什么说简单呢？在那些业务经理的心中，对岗位等级他们是有一定的认知的，不管是谁，只要是工作过5年或者工作10年以上的经理们，他们都知道岗位等级，也知道这个重要，也知道该怎么搞，这都没问题。但是问题的难点在于如何快速地评价出来，快速地把它加进去，这是要做的核心的动作。

后面我讲一下怎么操作这个事情。按照我目前的状态，一般情况下一个公司假设有30个岗位，我们可以花15到20天的时间，把它的标准开发完毕，这个速度在国内目前应该是最快的，这里面有很多方法来操作。有了标准之后，下一个动作就是打分，对这些人的专业等级进行评价，一项一项地进行打分，打完分之后，然后根据得分情况看这个人的等级，然后看他的效果做得是不是很好。这是专业能力评价的基本的框架逻辑。