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管理者管理生涯成长中不容忽视的3个变量

闫宁宁   程华军

工作中，我们经常会看到这样的两类人：他们在技术能力和专业知识方面不相上下，但是却有着不同的职业发展方向，当你对他们进行深入了解后发现，两个人最大的差异其实是内在的动机和自我形象定位，A先生把自己定位为一个专家，他最大的满足感来源于通过个人的技术能力取得的成就，在管理生涯发展中虽然有一些突破，但是当进入到中高层管理岗后会感觉非常吃力；而B先生把自己定位为一个帮助者，他最大的快乐来自于通过自己对他人的帮助让他人获得了更大的成功，因此他在管理岗位上取得的成就和晋升速度更快，而且相对得心应手。这其实是一种非常典型的“冰山现象”，素质冰山模型由美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出，他认为，个体素质可以划分为“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，不太容易通过外在的环境来改变，但它却在个体的成长中发挥着非常关键的作用。

探索个体发生行为改变的内在机制，我们发现，它主要沿着“觉察-选择-信念”这样的路径实现，觉察主要分为对自己的觉察和对环境的觉察，放在工作场域中主要表现为对自己的觉察和对整个组织环境的觉察；选择反映的是一个人的思维等级，不同的思维等级会做出不同的行为选择；信念代表的是个体对自己所做出选择的坚定程度，笔者认为，动机在很大程度上影响着个体对做出选择的坚定性。在管理者的发展历程中，这个行为改变路径原理发挥着至关重要的作用，同样也决定了个人职业生涯最终的终点将在哪里，成长中的管理者如果了解这三点的关系，并针对性地督促自己改变，将会受益匪浅：

提高对外部信息与人际关系的觉察力

管理者在领导力阶梯上的不断发展本质上体现的是一个人觉察能力及觉察范围的不断扩展。个人贡献者的觉察范围仅仅聚焦在个人工作任务领域即可，一线经理需要更多觉察团队成员的工作状态；业务总监除了觉察团队成员状态，还要关注企业内部兄弟部门的发展状态；高层管理者必须要继续扩展觉察范围、提高对市场机会、竞争环境的敏锐度；集团高管或企业领导人不仅要关注内外部环境当下的情况，还要能洞察趋势，寻找中长期的发展机遇。如何提高觉察力，有两点特别关键：

跳出注意力的“舒适区”，提高对信息的觉察力

注意力舒适区，又可以理解为“选择性注意区”，它是很多管理者经常会陷入的误区，对于自己关注的信息非常敏感，但同样也降低了自己对潜在、可能产生影响的细节失去了敏锐度；因管理失察造成下属犯错，因对外部环境敏感度不够而错失市场良机……这些在现实中很多人都会遇到。对重要信息的漠视、忽略，是造成管理者领导力不足的主要因素，试想一下，当我们在接受事实信息时，是否有人为的取舍、选择性过滤？是否接受到了全部的信息？当我们带着自己的态度去接收这些信息时，从接收的那一刻起，信息就在被删减、扭曲或修改过。觉察力突破的第一关，在于放下自己的态度，不再被自己的主观态度局限，这样才能打开自己的视角。

训练组织意识，提升对组织关系的觉察力

对自我的觉察和对组织环境的觉察是一个人进行自我管理和组织管理的起点，自我意识觉察又是组织意识觉察的起点。研究表明，一个有自我意识的人有50%的几率可以实现自我管理，而一个对自我意识缺乏觉察的人根本没有可能对自己进行有效管理。同样，一个对自我意识有效觉察的人有38%的几率会拥有组织意识，而一个缺乏对自我意识有效觉察的人83%的可能会缺乏组织意识。

如何提高管理者对个人意识和组织意识的觉察，目前多数企业都会通过设计体验式课程及活动来实现，达到刺激学习者重新审视自己及自己所处的环境，重现为真实工作场景行为产生的过程，达到行为改善的目的。笔者认为，要达到提升组织意识觉察力的目的，仅仅通过这一个环节还远远不够；首先，在觉察形式的设计上，除了“个人觉察”外，还可以引入“他人反馈”环节，通过他人对学习者的评价来增强学习者的自我觉察；其次是建立一个持续改善的自检机制，确保将课堂中的“觉察训练”转化为一种优秀的习惯；最后，相对于个体对觉察意识的提升来说，更加重要的是，学习者还需要一个标杆，或者说一个明确的是非标尺，明确哪些行为是组织意识觉察力高的行为表现、哪些是弱的表现；如以下对于个人意识和组织意识的定义就非常重要，让学习者有个清晰的标准知道自己该如何纠偏自己的行为：

自我意识通常表现为能够洞察自己的情感，理解情感产生的深层原因，知道自己的情感会如何影响周围的环境、知道什么样的情境会触发自己的强烈情感。对个人意识和组织意识的有效觉察决定了一个人与自己以及与他人的人际关系处理能力。

组织意识是指了解所处组织当中的情绪表现和内部权力关系，如了解组织内部潜在的问题，认识到当前组织行为产生的原因；了解组织内部的政治，清楚地认识到组织内部的权力和政治关系对组织的影响；了解组织气氛和文化，了解那些未写成正式条文的组织的惯例和规范；了解非正式的结构，了解组织内部的非正式关系网。有良好的组织意识才可以很好完成组织内部的关系管理。组织意识强的管理者在面对冲突管理、辅导他人、团队协作、树立个人影响力方面更有优势。

提高思维等级，降低决策失误

今年三月有个网络热词叫“辽宁表”，反映的是辽宁和新疆两只球队在一次篮球比赛中辽宁裁判的一个判决失误。事情的经过是辽宁队在篮球比赛结束前的最后四秒钟发起逆转式进球，辽宁队取得最终胜利，然而新疆队和所有网民观众都知道最后的进球其实已经超出了正常比赛时间，属于无效进球，但由于辽宁裁判称中途表停导致事件产生重大争议。按正常条件来看，辽宁队是在超时后投进的球，属于无效投球，但因为裁判的表“神奇地停顿4秒”，无效进球最后变成了有效进球，按裁判裁定球有效。事后我们从不同网友对这个事件的评价就看出不同人的思维等级。

思维等级比较单一的人，表现出极强的愤慨，从裁判的行为谈到国家的行为，谈到社会的行为，最后对国家和社会一大推的指责。

思维等级再高一点的人，会看到打球都有主场哨的，谁的主场就会拥有特殊优势，主场哨都是这样的，你何必那么生气呢？

思维等级更高的人认为这不只是这场球的问题，是整个篮协的管理问题，如果篮协不从根本上管理，裁判这种主场哨这种黑哨，以后还会继续有，所以不是裁判的问题，而是整个协会机制的问题。

从以上例子我们可以看出，个人思维等级的上升，意味着能看到更复杂的连接和变化，从而做出更准确的决策。在管理者的成长中，从一个救火队员转型为一个运筹帷幄者最大的差异在于思维等级不同，成长中管理者应该有意识地训练自己的思维等级，从多维度视角认知世界，培养全局观念，学会系统思考。

国内第一位推广并实践《行为管理与行为科学》的专家唐光照老师曾提出，在今天这样一个VUCA时代，管理者要想顺应时代特点为自己所在的组织创造更大的业绩成果，应该特别关注自己觉察力和思维等级的不断提高，从更全局的视角看待问题，并作出有效的行为反应。他提出的五维思维模型为管理者的思维训练提供了非常直观形象的方向：

等级1——管道思维：又称直线思维，是指一种单维的、定向的、视野局限，思路狭窄，缺乏辩证的思维方式，这种思维的人类似于上述例子中的第一类人，他们会简单地认为这个事件的原因很简单，就是裁判的失误。

等级2——平面思维：能够看到与事件相关的其他事情的普遍联系，但是无法从捕捉到联系的本质，无法从本质上看待问题。如上面例子中所提到的，部分人会把这次事件归因为“主场哨”的惯例。

等级3——阳台思维：可以从一个系统的、多层次、多维度看待问题，但是缺乏发展的眼光。如上面的例子中，思维等级再高的人可以看到这不是主场哨的问题，而是篮协、甚至整个体育行业的不成文规定。

等级4——时间思维：时间思维指的是用发展的眼光看待问题，不仅能看到一个事件当下的实际情况，还能看到它的历史成因，并能对未来的变化做一些预判和行动。如上述案例中思维等级更高的人就可以通过对“辽宁表”事件的现状、历史原因以及未来对于规避此类事件规避相关人员可能做出应对策略做一些预判和建议。

等级5——量子思维：量子思维是量子物理学的衍生概念，它是继牛顿思维之后的另一种宇宙思想观。在牛顿思维的认知里，世界是由“原子”构成，原子和原子间，就像一颗颗撞球一样，彼此独立，即使碰撞一起也会立即弹开，所以不会造成特殊的变化。而量子思维认为，世界充满了不确定性与不安全感，世界由“能量球”组成，能量球碰撞时不会摊开，反而会融合为一，不同的能量也因此产生难以预测的组合变化，衍生出各式各样的新事物，蕴含着强大的潜在力量。量子思维在上述案例中的反映是评论者会跳出体育赛事领域从政治、经济、文化等更多看似无关的领域中寻找原因，做出预测。

检视动机、发现个人突破的引擎

动机是个体最深层次的素质，它是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的行为。

心理学将动机分为成就动机、亲和力动机和影响力动机三大社会动机。成就动机指通过提高个人绩效来达到或超过卓越的标准。当成就动机被激发起来时，人们会下意识地关注或思考：如何在个人绩效上超越其他人，如何不断改进工作，如何对个人事业进步做长期的打算和规划。亲和力动机是指个体更愿意在建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系中获得满足感，当亲和力动机被激发时，他会下意识地关注或思考：如何建立、恢复或保持紧密而和谐友好的人际关系，如何被别人喜欢和接受；他非常乐意参加集体活动，并把集体活动看作与别人交往的机会。影响力动机指个体的满足感主要来自于对别人产生或施加影响，当影响力动机被激发时，他会下意识地关注或思考采取强有力的行动，主动为别人提供帮助、建议或支持；通过限制别人行为或生活条件的方法来控制他人；影响、说服他人接受自己的想法，按自己的意志做事，而不是妥协或尝试去理解别人；试图给别人留下深刻印象，看重自己的名声、地位或实力等等。

之所以把动机列为影响管理者职业生涯发展的重要因素，是因为研究表明动机与岗位之间确实存在着强相关关系，全球顶尖管理咨询公司合益集团通过对数据库内上万名管理者的动机研究表明，管理者如果想在生涯发展中不断突破，就要了解不同动机在不同管理层级中发挥的不同角色调整规律，并作出有效的调整。研究表明：中层经理以下的管理人员中，成就动机往往的强弱往往决定了他的晋升速度，然而，当岗位级别达到中层经理后，强成就动机已经不占优势,相反，影响力动机开始在其中发挥重要作用，也就是说，如果一个管理者随着管理生涯的不断深入，如果他的核心动机始终是成就动机的话，那么我们可以基本确定他在从中层管理者向高层管理者转型的过程中必然会非常辛苦而且效果索然。见下图：这对于管理者职业生涯的启发是：在不同的管理阶段要选择相匹配的动机，随着自己管理职位的不断上升，管理者必须要有意地提高自己的影响力动机。

此外，研究还表明，管理者所处的企业环境和发展阶段不同，动机的侧重点也有所不同：如，对于开创期的创业者来说，个人成就动机远大于影响力动机，而对于企业发展稳定期的CEO来说，影响力动机又远大于个人成就动机；对于扭转乾坤的领导者来说，个人成就动机和影响力动机则同样重要；亲和力动机对于有志于向管理条线突破的个体来说，必须要有意地克制，因为只有在卓越的矩阵管理架构中的经理人才需要保持适中的亲和力动机，同时需要保持个人的成就动机和影响力动机也处于适中水平。

    总之，探索管理者的职业生涯发展是一个非常有意义的课题，对于管理者来说，知识与技能的学习可以通过外部的学习和训练来提高，但对于冰山下的各项素质来说，更多需要的是个体的觉察和基于觉察的矫正，本文仅仅是从冰山以下的素质角度为管理者的生涯发展提供一些建议，不足之处，欢迎指正。

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