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我也听说过这个说法，刚开始推行绩效的时候，为了怕员工抵触，员工拿出一部分，公司再给一部分，共同组成绩效工资。我听到的这种说法一般是在国企和事业单位，民营企业没有听说过。
但实话说，我是不支持这种做法的，我也没有这样操作过，因为这样做就是“太把绩效当钱了”，当大家都太把绩效当钱的时候，就把绩效推动管理改善和经营提升的空间大大挤压了，就只剩下“编表、打分、扣钱”了。所以，最好不要采用这种做法。
那么，不这样做又该如何呢？
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6楼 来晚名字没了
对于强制分布的方法，同意老师的观点，很不欣赏此种办法。 在我做薪酬管理的过程中，绩效考核的兑现直接影响员工工资水平，每个月都会有很多人来吐槽做薪资的人员，搞得好累
zerost
@来晚名字没了：谢谢支持和分享心得~
5楼 人力liouhsin
设计员工自评分，是个技术性的举措，有其特殊用途；重奖轻罚或只奖不罚，锦上添花能降低绩效工作的难度，但此消彼长，助长HR走另一个极端，老板一般也不乐意，还有绩效的其它诸多问题，作为专家，应该理解更深刻。
@人力liouhsin：说得很好，谢谢分享心得～
4楼 水深流缓
我个人是十分推崇老师的重奖轻罚的观点的，其实我做出来的绩效考核是只奖不罚的。具体操作办法就是，初始阶段大家都是零分，按照岗位说明书和职责分工，干得多干得好，就给加分，否则永远是0分。0分就意味着你的工资还是原来那样。实行起来的结果就是，员工们比原来更加卖力了，就算最差劲的，也尽到了本职工作的责任。
@水深流缓：谢谢支持和分享心得。 通过一些好的方法，让员工在绩效当中感受到激励，并愿意为此卖力，实在是太好了，非常赞同和支持～
7姑姑
@水深流缓：那干的多与少衡量标准是什么？
水深流缓
@7姑姑：按照自己负责岗位的工作内容来判定。举几个例子：1、财务部门的账务处理效率，比如借款、报销、各种行政申报、预算表准确程度等等，这个很好测量。2、客服部门处理客户投诉后的反馈及时率，这个也很好测量。3、生产部门的生产效率、废料率、抽检合格率。4、行政部门建立后勤工作匿名投诉制度，被投诉的项目下降视为绩效提升。5、人力资源部门这个就更多了，比如招聘到岗率，劳动纠纷发生率，考勤准确率，工资核算准确率等等。6、采购部门，材料采购响应速度，设定受理基准日，必须在此前完成受理。设定优质供应商留存率、采购价格合理范围、采购合同争议次数等指标。7、销售部门，这个基本都靠业绩来衡量，数学加减法大家都明白。
3楼 doudouyun
老师有心，分析讲解的好，学习了
@doudouyun：谢谢支持和鼓励，很高兴～
2楼 湖南sunny
虽然是些绩效管理的基础问题，但分析和讲解得很透彻！谢谢赵老师！
@湖南sunny：谢谢支持和鼓励，很高兴~
1楼 kikoliang
赵老师，最近深入接触绩效工作，看到您对绩效的观点，觉得非常实用，近期也有困惑，希望赵老师解答，上文中赵老师提到不支持强制分布，那应该如何操作呢？怎样保证预算实施呢
@kikoliang：谢谢支持和提问。您的问题很好，对啊，不采用强制分布，那么如何解决绩效考核的公平性问题呢？我想这个问题可以从两个层面三个角度考虑。 第一个层面是部门的考核或者叫中高层管理者的考核。 中高层管理的考核，第一个角度是是指标的量化和明确化。我们可以通过前期制定绩效考核指标的时候尽量把指标做到量化、细化和转化，首先是量化，这个比较好理解。细化是指通过SMART原则把指标做到明确具体可验证，可以通过事实和结果进行验证。 转化是指有些指标的确难以量化和细化，那么要做到行为化转化，比如师德这个指标，无法量化，那么可以考核言传身教的次数，这就叫行为转化。做到了这一层，绩效考核用事实和数据说话，真实性和公平性大大提高，无需再进行强制分布。 中高层管理者考核的第二个角度是隔级上级的系数调节。假如企业的考核标准定的不是很清晰明确，存在较大的主观考核成分，那么，可以启动隔级上级系数调节程序。例如总经理对各部门负责人打绩效系数，系数可以包括0.8，0.9，1.0,1.1,1.2等，考核的时候，总经理先打各部门负责人的绩效系数，然后分管副总给各分管部门打分，再把总经理的系数和分管副总的打分相乘，得出各部门的实际得分，这个操作属于技术上的处理，但体现了公司对各部门的价值的判断，由于是一个标准一个人打分，可以一定程度体现公平性。 第三个角度，企业在操作绩效管理的时候加大绩效管理理念宣导，加强管理者绩效考核技能培训，加强绩效文化的培养，最大程度地弱化考核分数的比重，提高绩效沟通和绩效改进的比重，长期以往，绩效考核的公平性会成为一个人们关注越来越的事，这是绩效文化和绩效领导力的层面，非常重要。 第二个层面，员工的绩效考核，这个层面的考核我认为不是企业的关注重点，可以采用本文中所讲的加大正向激励，采用“正向激励”，重奖励，轻处罚，例如设置成80-100分之间绩效工资系数为1，这样大部分人都可以拿到全额的绩效工资，设置100分以上绩效系数为1.2，但对于100分以上的“加分项”要严格流程把关，找出真正优秀的表现，给予额外20%的奖励，这样的话，有一些人可以拿到奖励，尝到甜头，起到绩效导向的作用。 以上是我对这个问题的一点认识和操作经验，供您参考，再次谢谢提问~
自由的射手
@绩效魔方赵日磊：可以理解成 强制分布很容易让部门管理者为难要么矮子里拔将军，要么出于人情面子谁也不得罪，大家轮流坐庄。而绩效管理的实质是沟通，让组织目标和个人目标结合一致，人人都为了共同的绩效目标努力，而且绩效结果是个人目标和组织目标重合度的体现（大概这么个意思）
@自由的射手：谢谢老朋友支持，赞同您的理解～
@绩效魔方赵日磊：上文提到的第二个层面是理想层面，感觉很难实现，对管理者要求很高，对目前大多数企业都实现不了。
@7姑姑：谢谢关注和分享心得，您说的很对，的确对管理者要求很高，我目前应用的企业基本上都是领导者非常强权，对业务和中层干部非常熟悉，同时，也愿意给下属打绩效分。
@绩效魔方赵日磊：站的高度不同，看到的事情不同。在您的角度，看到的是一个企业的领导者能力，而我这种小透明看到的实际操作存在的各种利弊。感谢您的分享，受益匪浅！
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解决方案：建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
5、手机无法接收长度超过70个字的短信。
解决方案：更换可支持接收长短信的手机
6、手机在境外使用或者使用境外手机。
解决方案：境外无法接收服务短信的问题，建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的，则建议更换能正常接收国内服务短信的手机
7、手机短信息存储满了。
解决方案：删除短信，腾出内存空间即可
8、个别地区有手机网络、运营商故障等。
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6楼 来晚名字没了
对于强制分布的方法，同意老师的观点，很不欣赏此种办法。
在我做薪酬管理的过程中，绩效考核的兑现直接影响员工工资水平，每个月都会有很多人来吐槽做薪资的人员，搞得好累
zerost
@来晚名字没了：谢谢支持和分享心得~
5楼 人力liouhsin
设计员工自评分，是个技术性的举措，有其特殊用途；重奖轻罚或只奖不罚，锦上添花能降低绩效工作的难度，但此消彼长，助长HR走另一个极端，老板一般也不乐意，还有绩效的其它诸多问题，作为专家，应该理解更深刻。
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@人力liouhsin：说得很好，谢谢分享心得～
4楼 水深流缓
我个人是十分推崇老师的重奖轻罚的观点的，其实我做出来的绩效考核是只奖不罚的。具体操作办法就是，初始阶段大家都是零分，按照岗位说明书和职责分工，干得多干得好，就给加分，否则永远是0分。0分就意味着你的工资还是原来那样。实行起来的结果就是，员工们比原来更加卖力了，就算最差劲的，也尽到了本职工作的责任。
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@水深流缓：谢谢支持和分享心得。
通过一些好的方法，让员工在绩效当中感受到激励，并愿意为此卖力，实在是太好了，非常赞同和支持～
7姑姑
@水深流缓：那干的多与少衡量标准是什么？
水深流缓
@7姑姑：按照自己负责岗位的工作内容来判定。举几个例子：1、财务部门的账务处理效率，比如借款、报销、各种行政申报、预算表准确程度等等，这个很好测量。2、客服部门处理客户投诉后的反馈及时率，这个也很好测量。3、生产部门的生产效率、废料率、抽检合格率。4、行政部门建立后勤工作匿名投诉制度，被投诉的项目下降视为绩效提升。5、人力资源部门这个就更多了，比如招聘到岗率，劳动纠纷发生率，考勤准确率，工资核算准确率等等。6、采购部门，材料采购响应速度，设定受理基准日，必须在此前完成受理。设定优质供应商留存率、采购价格合理范围、采购合同争议次数等指标。7、销售部门，这个基本都靠业绩来衡量，数学加减法大家都明白。
3楼 doudouyun
老师有心，分析讲解的好，学习了
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@doudouyun：谢谢支持和鼓励，很高兴～
2楼 湖南sunny
虽然是些绩效管理的基础问题，但分析和讲解得很透彻！谢谢赵老师！
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@湖南sunny：谢谢支持和鼓励，很高兴~
1楼 kikoliang
赵老师，最近深入接触绩效工作，看到您对绩效的观点，觉得非常实用，近期也有困惑，希望赵老师解答，上文中赵老师提到不支持强制分布，那应该如何操作呢？怎样保证预算实施呢
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@kikoliang：谢谢支持和提问。您的问题很好，对啊，不采用强制分布，那么如何解决绩效考核的公平性问题呢？我想这个问题可以从两个层面三个角度考虑。
第一个层面是部门的考核或者叫中高层管理者的考核。
中高层管理的考核，第一个角度是是指标的量化和明确化。我们可以通过前期制定绩效考核指标的时候尽量把指标做到量化、细化和转化，首先是量化，这个比较好理解。细化是指通过SMART原则把指标做到明确具体可验证，可以通过事实和结果进行验证。 转化是指有些指标的确难以量化和细化，那么要做到行为化转化，比如师德这个指标，无法量化，那么可以考核言传身教的次数，这就叫行为转化。做到了这一层，绩效考核用事实和数据说话，真实性和公平性大大提高，无需再进行强制分布。
中高层管理者考核的第二个角度是隔级上级的系数调节。假如企业的考核标准定的不是很清晰明确，存在较大的主观考核成分，那么，可以启动隔级上级系数调节程序。例如总经理对各部门负责人打绩效系数，系数可以包括0.8，0.9，1.0,1.1,1.2等，考核的时候，总经理先打各部门负责人的绩效系数，然后分管副总给各分管部门打分，再把总经理的系数和分管副总的打分相乘，得出各部门的实际得分，这个操作属于技术上的处理，但体现了公司对各部门的价值的判断，由于是一个标准一个人打分，可以一定程度体现公平性。
第三个角度，企业在操作绩效管理的时候加大绩效管理理念宣导，加强管理者绩效考核技能培训，加强绩效文化的培养，最大程度地弱化考核分数的比重，提高绩效沟通和绩效改进的比重，长期以往，绩效考核的公平性会成为一个人们关注越来越的事，这是绩效文化和绩效领导力的层面，非常重要。
第二个层面，员工的绩效考核，这个层面的考核我认为不是企业的关注重点，可以采用本文中所讲的加大正向激励，采用“正向激励”，重奖励，轻处罚，例如设置成80-100分之间绩效工资系数为1，这样大部分人都可以拿到全额的绩效工资，设置100分以上绩效系数为1.2，但对于100分以上的“加分项”要严格流程把关，找出真正优秀的表现，给予额外20%的奖励，这样的话，有一些人可以拿到奖励，尝到甜头，起到绩效导向的作用。
以上是我对这个问题的一点认识和操作经验，供您参考，再次谢谢提问~
自由的射手
@绩效魔方赵日磊：可以理解成 强制分布很容易让部门管理者为难要么矮子里拔将军，要么出于人情面子谁也不得罪，大家轮流坐庄。而绩效管理的实质是沟通，让组织目标和个人目标结合一致，人人都为了共同的绩效目标努力，而且绩效结果是个人目标和组织目标重合度的体现（大概这么个意思）
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@自由的射手：谢谢老朋友支持，赞同您的理解～
7姑姑
@绩效魔方赵日磊：上文提到的第二个层面是理想层面，感觉很难实现，对管理者要求很高，对目前大多数企业都实现不了。
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@7姑姑：谢谢关注和分享心得，您说的很对，的确对管理者要求很高，我目前应用的企业基本上都是领导者非常强权，对业务和中层干部非常熟悉，同时，也愿意给下属打绩效分。
7姑姑
@绩效魔方赵日磊：站的高度不同，看到的事情不同。在您的角度，看到的是一个企业的领导者能力，而我这种小透明看到的实际操作存在的各种利弊。感谢您的分享，受益匪浅！
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