情人节，年前最后一个工作日，也是年前发工资跟奖金的日子。说到这次发钱，要从一周前的“年终考评”讲起。
按惯例，每年的年终奖由老板独自核定。打从HR在几个部门开始推行绩效考核制度，加上HR提交的年终述职得到老板赞许，核定年终奖这件事，便也被提到由HR牵头的规范日程上来。
在绩效考核体系尚未完善的情况下，在年终述职报告要全员化的要求下，时间有限，HR决定将年终考评工作双管齐下：
第一管：绩效打分
除个别部门按已颁布的绩效考核制度核定年终奖外，其它部门采用临时统一的打分表，从70%的业绩、30%的态度两方面出发，业绩设定5个最重要的指标、态度设定3个最重要的指标，每个指标分值范围为1-5分、配以相应的加权，通过员工自评、考官考评，自动计算得出最终分数，然后划分不同的分数范围、对应不同的奖金等级。
第二管：述职报告
主管的述职报告由HR汇总，交总经理逐个沟通；员工的述职报告由各主管逐个沟通、交HR备案；HR提供模板给各部门员工参考，并对所有员工的报告汇总归档。
以上两块工作，往大了做，可以做到为期一周的巡回考评面谈，透过表面的文字报告盘点真实的优点不足；往小了做，可以做成不到一天的闭门填写数字，通过量化的打分成绩平衡主观的年终奖惩。HR的初衷是，时间来不及就让各部门自行打分、HR统计上交，时间来得及就陪各主管述职面谈、HR辅导沟通。统计的任务一定要完成，沟通的效果最好也能达到。
当然，所有这些工作都只是铺垫，最后的决定权还是在老板手里。在员工月薪固定的前提下，报告只是参考，打分可以微调，另外还能乘以“公司经营”的加权，最终奖金的数额在老板心里其实显而易见，HR只不过是让这个“显而易见”就过程而言看上去更加客观公正而已。
至于这个最终见到的结果，HR在操作过程中到底要做到怎样细致才能算最精确，不得而知。《财务是个真实的谎言》里有这样一段话：“公司里有很多制度都跟中国其它的规章制度一样，用太过数字化的要求取代了执行者的判断能力。在某种程度上，这是对执行者智慧的轻视，结果也往往事与愿违，执行过程中的对策技巧远远超过规则制定者的想象。”正如“上有政策下有对策”、“水至清则无鱼”，是一样的道理。
抱着这样的理念，年终考评在HR看来也便是水到才能渠成的事，一周内尽力而为，一周后顺其自然。倘若平时不注重沟通，靠临时抱佛脚述职也没用；倘若平时不注重绩效，再打分填数字也白搭。制度表格那是死的、主观能动才是活的，平日十年功、年终十分钟，所有这些合起来、才凝成绩效管理滴水穿石的力量。
完成考评重任，明天就是除夕。为安心开心过年，身为HR更要坚守好最后一班岗，完成各项汇总工作、安全后勤工作、辞旧迎新工作……总之，HR在公司里如同一个家庭的主妇，而HR在家庭里又如同一个公司的总管。在忙完公司年终考评之余，HR与几个家长小聚，三句话不离本行讨论起孩子的学习奖惩机制：
A家庭：平时督促良好习惯，作业考试没有奖励
B家庭：单元考试小奖励，期中期末大奖励
C家庭：平时给予最大自由，奖惩制度细致系统，小到每天作业工资（例如规定课内作业的时间期限，期限前奖励/期限中不奖惩/期限后惩处）、课外补贴（例如规定课外辅导的奖励额度，每多做一门课外作业给予相应奖励，不做不罚）、单项奖金（例如针对计算正确性的激励，每页口算全对即奖，做错不罚），大到劳动外快（例如收集废品卖钱所得现金）、理财利息（例如压岁钱买理财所得分红）、节假福利（例如生日红包）……
结果是这样的：
A家庭：孩子不仅能自主学习，还能提前计划
B家庭：孩子能用心学习，积极进取
C家庭：孩子每天作业拖到半夜三更，想尽办法各种不劳而获
恭喜你猜对了，这个C家庭，就是HR她们家。奖惩之下，孩子不但没有去努力争取奖励，反而无休止挑战惩罚底限。当HR反思后决定“自律本来就是自己的事、干脆跟A家庭一样取消奖惩制度”时，孩子不但没有欢呼雀跃而是反问“凭什么没付出就不给回报！”
那么问题来了，为什么精心策划的绩效奖惩到了家里会落得如此下场？反过来，双管齐下的年终考评在公司里究竟又有多少实际功效？这一切是制度存在问题？还是沟通出了问题？是执行者有问题？还是对象本身的问题？所谓“成也KPI败也KPI”，“情”丝万缕，剪不断，理还乱。
回到情人节，话说当下很火的养蛙游戏，刚开始有人说养蛙就是“养娃”，到后来又有人说养蛙其实是“养老公”，要我说养蛙也是“养员工”，总之它就是一项感情养成游戏。养蛙游戏里无论我们做什么，蛙都保持无动于衷我行我素，而我们却不停猜测各种尝试，心情从热切到哀求，从哀求到幻想，从幻想到诅咒，从诅咒到释然.，然后进入新一轮的热切。HR的心情，就如同养蛙人的一样。而职场与家庭中的“蛙”可能比手机中的“蛙”更胜一筹，HR越是去“矫正”，这些“蛙”就越是要“偏离”。也罢，与其纠结于“蛙”的蛮不讲理，不如顺着“蛙”的思路去挑战无限可能。
这令HR不由得想起《恋爱先生》里的一段话：扔出去的石子，有没有动静、接不接不要管它，你只需要让她感受到、所有的局面都在她的掌控之中。于是情人节，HR麻妈决定在手机里也养起一只蛙，反正“养不养在我，活不活由你”。过年么，最重要的就是开心……
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有两点在绩效管理中必须注意、同时也是HR这次考评过程中的经验教训：
第一点是关于规则的：
A. 教训
这次年终考评由于个别部门已有考核制度、其它部门采用临时打分，所以核算到奖金时出现了两种不同的标准。为了方便起见，HR凭自己的经验和判断进行了折算，虽然口头与那个别部门统一过标准，但没将折算之后的结果再次与部门确认，从而引起分歧导致重新核算。
《财务是个真实的谎言》里有个故事：有个60来岁教会计课的教授，年轻时在一家餐馆打工收银。每天晚上，他都要盘点现金。有一天晚上，收银机里多了一枚价值2毛5分的硬币，他再三检查，还是多了2毛5分，于是他把硬币放进自己口袋。不久，盘点时收银机里少了一枚硬币，他便从口袋里掏出自己的钱垫上。这种情形一直持续着，钱账每晚都能一致。教授说：“我当时认为这很正常，也很公平，我的工作就是保证每天收到的现金与账目对上。”有一天，正当他忙忙碌碌像雨天里搬家的蚂蚁一样转移硬币时，餐馆老板看到了，非常好奇。教授便把他的理论得意地告诉了老板。结果，教授被解雇了。教授违背了财务的主体原则。餐馆老板在意的不是区区几个硬币，而是整个现金管理系统。
HR也正是犯了“自以为是”的毛病，即便结果相差无几，却还是将主观能动性凌驾于客观规则之上，最终聪明反被聪明误。
B. 经验
当标准不同时，一定要做到：
1. 与对方当面确认不同标准如何协调统一
2. 用对照表列明统一后的不同标准的关系
3. 然后的核算结果要让各部门知情再上报
4. 这时候还有争议的话再由老板出面评判
第二点是关于沟通的：
A. 教训
当HR给自己部门下属进行年终考评时，其中一人岗位有些特殊，HR便没正儿八经对其进行面谈打分、也没勉为其难要求上交述职报告，而是直接给了分数、再发员工自评。由于HR打分太严，导致分数太低影响年终奖。虽然在HR心里有一杆秤，认为结果差强人意，更何况应以高标准要求自己，但却忽略了“循循善诱因材施教”的管理艺术。
“朝三暮四”的故事是这样说的：有个养猴的老头，某日对猴子们说，“伙食进行军事化供给，一天提供两顿，早饭三颗橡子，晚饭四颗橡子”，猴子们一听早饭只有三颗，整个白天都得半饥不饱，顿时大怒龇牙咧嘴。老谋深算的老头故作沉思，然后叹气道，“大家别急，有事好商量；既然大家不同意，那就早饭四颗橡子，晚饭三颗橡子吧”，猴子们一听早饭加到四颗，白天可以半饱不饥了，晚上睡着后饿不饿就管他娘了，于是纷纷表示同意。
同样是希望员工能够以高标准要求自己，如果平时不加以“循循善诱”的提醒、到年终“一棍子打死”，管理的生硬就会引发员工的反抗；反之如果平时就“一棍子打死”、到年终“循循善诱”地激励，员工反而会珍惜“付出终有回报”。所以，永远不要奢望对方事先就以高标准要求自己、事中能够知错就改、事后还能自我反省，及时教导没做到位、任何管理都不长久。
教导还要“因人而异”，不能拿着大象的大尺寸去衡量蚂蚁的小身材，也不能拿着蚂蚁的低消耗去制约大象的高需求。对于高标准要求自己的人平时不用考评就能产生绩效，而对于向低标准看齐的人则要经常干预以免无可救药。再者就是一定要给对方申诉的机会、真心诚意听取对方的意见和建议、确保兼听则明、无则加勉。管理可以严厉，但要通情达理，说到底，管理就是集权与民主的平衡。
总之，无论对方是什么样的人、自我意识是强是弱，无论谁对谁错、孰是孰非，只有沟通到位了、恩威并济了，才能优胜劣汰、并能稳定军心。
B. 经验
当考评下属时，一定要做到：
1. 凡事提前澄清规矩
2. 犯错必须及时面谈
3. 不改再予严格处理
4. 面对申诉真诚公正
发文前，HR跟闺蜜聊天，对方说到自己女儿，金钱激励方面也有纠纷：当她把钱跟女儿分得太清，她女儿就成天想着要钱，后来她跟女儿说“我们的钱是大家的钱，大家一起花、大家一起管”，然后她女儿反而不那么看重钱了。这貌似跟公司正在摸索的“股权激励”有些相似，难不成将这项政策在家里也来一下子？莫非现实中也要开启新一轮的“养蛙”游戏了么，HR石化中……
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