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案例：
A公司是一家拥有六千多个实体店的服装公司。在电子商务刚刚兴起时，该公司拟增设电子商务部，并规划该部门在发展状大后，独立成为电子商务事业部。
人力资源部据此安排了电子商务专业人才的招聘。
在面试了五位候选人后，人力资源部推荐了张先生和李先生两位候选人给总裁进行复试。其中李先生的想法与思路同公司不谋而合，但唯其认为：电子商务在刚开始的时候就要独立出来，公司要为线上渠道设计专门的货品。
总经理与人力资源部商量后，认为目前还不是成立电子商务事业部的最佳时机，所以回绝了李先生，而选择了有电子平台销售经验、但思路上更为保守的张先生。
三年后，电子商务迅速发展，众多服装品牌迎来关店潮，电子平台成为企业销售的主战场。A公司立即着手成立电子商务事业部，而此时的电子商务人才不仅难找、身价也较之三年前翻了好几倍。
A公司总经理与人力资源部都后悔不已，三年前他们不仅错过了人才、还损失了商机
关键词：实体店 电子商务 专业人才 事业部 身价 商机
一、基于人力战略布局下的招聘
人力资源战略布局的前提是企业有整体战略规划，在此规划上，人力资源部做出满足企业战略发展不同阶段的人才规划。
人力资源部在做人才战略规划时，除了需要了解企业的战略规划外，还要了解战略规划的阶段性分解计划，以及各个阶段计划启动预备期。
在了解了以上信息后，人力资源部需要以此为基准，制定战略性人才需求预测：
（1）企业在每个阶段需要的人才种类。
（2）这些人才需要在什么时间到位？
（3）这些人才有哪些可以通过内部培养、有哪些需要进行外部招聘？
（4）建立内部定向培养人员的名单与内培计划。
（5）制定外部招聘的渠道与时间规划。
在制定了人才需求预测与补充计划后，还需要跟据企业发展的进程、市场格局的变化，进行时时跟进与调整。
战略性人才并非特指高端人才。由于企业发展需要而产生的大量一线工人需求，也属于战略性人才需求。
即，凡是企业现在不需要、但未来发展需要的人才，均属于企业战略性人才需求，都需要人力资源部提前做好需求预测后，并安排招聘到位。避免因为人力资源部的招聘时机失误，而影响企业战略的推进。
战略性人才需求的预测：见例表《职位需求预测表》
编号：表1-1
表1-1的使用说明：
a.本表适用于企业战略规划之后、年度招聘计划之前。
b.本表由人力资源部与企业高层管理共同制定。
c.本表内容需要经过反复测算与修改，由战略推导需求、由需求倒推战略实现，以相互印证。
1.1.2 因人设岗的价值性人才吸纳
因人设岗的行为不宜常有，也不宜视之为组织管理的忌讳。
这里所说的因人设岗，实际上是因为适合的人，而发现了新的业务机会，从而借新人新岗来实现新的业务机会。
比如说企业的组织架构里并没有资金经理的职务，而人力资源部在一个偶然的机会认识了A先生，并发现A先生有银行资源，并具备资金运作能力。
同时人力资源部也了解到公司的贷款额占到公司流动资金率的40%以上，那么这个人就是公司需要的人。也就应该申请因A先生而增设资金经理职务。
在偶然的机会中发现人才机会，并确定可以因人设岗，需要具备以下几方面的准备：
（1）有全局观
（2）熟悉公司的运作模式，了解各业务板块的运营
现状（3）对人才价值的敏感度高
（4）敢于打破常规
适当的因人设岗，能给企业带来意想不到的价值回报，但不当的因人设岗，不仅会给组职带去冲击，还会增加人力成本、降低组织效率。所以因人设岗要慎重为之，要有远见性人才预判的能力。
1.1.3 竞争性招聘
这里所说的竞争，并非单指人才竞争，还包括企业与企业之间的业务竞争。
竞争性招聘的主要目的不是为了招聘人才，而是让对手失去人才，从而削弱竞争对手的市场竞争能力。
竞争性招聘一般有如下几种：
（1）当竞争对手推出与本公司主营业务相同的业务时，企业并不需要补充人才，但可以通过将行业内能帮助竞争对手快速推进业务的专业人才招聘进公司，让竞争对手无人可用。
这种招聘适合用于对人才要求高、关键能力突出的人才。
（2）当竞争对手同时推出一项新业务，可将新业务的最优领导人才招至企业，让竞争对手只能选再次之的候选人。
这种招聘仅合适行业竞争中的关键人才。
竞争性人才招聘，在拦截了竞争对手业务发展的同时，也会给本企业增加人力成本与组织管理成本，同时也属于恶意竞争，一般不鼓励使用。
只有在人才的吸纳成为企业战略竞争的一项重要策略时，方可慎重使用此类招聘。
1.1.4 案例讨论
结合本节所学的内容，分析案例中的失误之处及其原因。如果是你，你会怎么做？
职位类别
需求数量
对应业务块
业务发起时间
人才稀缺性
人才招聘周期
启动招聘时间
招聘渠道
合伙人
事业部负责人
新业务启动人
板块负责人
专业人才
销售类普通人才
制造类普通人才
行管类普通人才
其它
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