BEI面试：请不要再问你有什么优缺点了

请不要再问“你有什么优缺点了”：BEI行为面试的心理学机理和设计流程、方法

本文为田之富老师《人才测评师微课认证班》第二部分人才测评技术环节第3个主题

    在组织里面，被应用最为广泛的人才评估的方法，是面试。同时，这也是企业人才评估工具中最为高效、成本最为经济的工具。如何让这个测评工具提高信效度，提高组织选才的效率呢？那就是：再也不要在面试过程中问“你有什么优缺点”这类的问题了。

一、各类人才测评工具的预测效度比较

在跟大家分享BEI行为面试之前，先了解一下人才测评专家对于各类测评工具的预测效度研究。

     根据M.Smith-UMIST的研究，按照纯粹经验式的面试，其预测的效度仅仅能达到0.15，而通过多人、多维度的结构化面试，其效度可以达到0.35。

     而据胜任力的创始人之一Spencer博士的研究，基于胜任力素质的BEI行为面试，其效度则可以达到0.6（Source: Lyle Spencer & Sige Spencer“Competency at work”）。

二、BEI行为面试的心理学基础

     BEI行为事件面试法（Behavioral Event Interview，BEI）是由麦克里兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。虽然BEI是在进行胜任模型研究过程中提出来的，但是对于人才的招聘选拔有着非常重要的实践价值。

   BEI行为面试的心理学基础是：通过追问确认事实、通过行为判断素质、通过过去预测未来。

    即通过在面谈过程中让追问候选人过往的真实案例，并完整、真实地呈现当时的行为，从行为中寻找规律、习惯和经验特征，从而判断其内在的素质，通过候选人内在的素质，预测其未来岗位的胜任度。

    在企业面试官的训练中，我们往往通过培训STAR追问来提高行为面试的技巧，首先问一个候选人过往工作阅历中的真实案例，然后从S-背景、T-任务目标、A-行为、R-最终结果一一确认，保证能够真实地再现过往的行为。

三、90%以上的面试官之谬：请您介绍一下自己

     BEI行为面试法是我认为在人才测评工具里相比其他评估工具来说，应用范围最广、有较高信效度、同时也是成本较低、容易推广的工具之一。但是，也恰是因为其容易被大部分人应用，它在实践应用的过程中最需要克服的是一些习惯性使用误区：如，已经被90%以上面试官使用的非常娴熟的一个面试问题：请您介绍一下自己。

    我们从网络上出现的大量的“面霸”应试宝典，就能理解为什么这样的面试问题基本无效了。一些表达呈现能力强的候选人，往往能够凭借有条理、有思路、有感染力的表达，甚至会虚构“事实”和“案例”以佐证其论点，从而让面试官错误把一些表现力强、临场发挥好的人作为有经验、能够胜任岗位的人选，造成决策失误。

    而习惯性的力量非常之大，在我基于胜任力素质的BEI行为面试训练课上，即使是面试经验非常丰富的CHO班学员，大家在面试演练的过程中，依旧有大量的HRD们习惯性使用了对知识技能的理解和假设情景面试问题：“请你解释一下什么是STAR”、“请问在…..的情境下，你会怎么做？”…….而这也从反面的视角，说明了这种测评方法的价值。

四、基于BEI的人才评估/甄选体系设计方法

     对一个企业来说，基于BEI的结构化人才评估/甄选的体系设计流程为以下步骤：

    1、架构能力模型；

    2、定义行为标准；

    3、开发面试题库；

    4、确定评估标准；

    5、设计结构化流程；

    6、培训面试官/测评师。

     关于一个体系的设计和架构，企业可以根据内部资源情况，从重点岗位循序渐进一点点突破。譬如，企业可以从一个高潜人才的选拔项目做起，先把高潜人才的管理潜质模型、高潜素质模型做出来，基于此开发相应的面试评估题库和评估参考标准，然后设计出结构化的流程，确定不同的测评师进行分工专项评估，最后，是对负责评估的面试官/测评师进行大规模培训，保证选拔出来的高潜人才的成功率。

五、划重点：高效率人才甄选体系建设三要素

     给大家划一下基于胜任力的BEI人才甄选体系建设的3大重点，这也是我认为最为高效、同时运行成本最低的做法：

   1、定标准：

     建立明确的人才标准并设计结构化的面试流程：构建岗位胜任力模型、核心素质模型、岗位任职资格标准等；

    2、给弹药：

    开发行为面试题库和评估参考标准；

    3、教方法：

    在组织里大规模选拔和培训优秀的面试官，把岗位人才标准和面试题库、评估标准、面试技巧培训给面试官。

案例：郭士纳，让IBM这头大象跳舞

    1993年4月1日，是个极不寻常的愚人节。就在这一天，郭士纳接手IBM公司，担任董事长兼CEO。而在当时的大多数人看来，这真的是一个“玩笑”。舆论普遍对郭士纳能够挽救IBM缺乏信心。有人甚至猜测说，IBM之所以选择他。表明董事会对IBM的未来不会再有任何伟大的远景，蓝色巨人将在郭士纳的怀中衰竭而死。

    事实上，IBM之所以选择郭士纳，并非权宜之计，而是看中了他深厚的背景——郭士纳是哈佛商学院工商管理硕士，毕业后进入著名的麦肯锡管理咨询公司，并成为炙手可热的一号人物，他以善于迅速吸收大量信息、立即归纳企业问题而著称，使他在短短5年内便成为公司的合伙人。而他的商海生涯为其烙下了职业总裁的痕迹。在来IBM之前，他曾成功地任纳贝斯科公司的总裁及董事长、美国运通公司总裁。

     但是，这些资历并不能令人们的担忧释怀。一个极其重要的原因是：郭士纳不懂计算机技术，也不了解这个行业。与当时微软的比尔·盖茨、英特尔的安迪·格鲁夫等“技术型企业领袖”相比，郭士纳是个不折不扣的外行。IBM将自己的生死大权交给一个“门外汉”，看起来的确令人不可思议。

     然而，真正不可思议的是郭士纳随后创造的一系列奇迹——这位原计算机界的外行在接管IBM后，做出一系列将蓝色巨人从悬崖边上拉回的重大决策。他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了。IBM“遗老遗少”们的作风和思维方式；直切IBM市场运作的积习：官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等；面对企业内部和外部的批评指责，郭士纳坚持采用休克疗法，大幅削减成本，并成功地说服董事会进行结构重组；同时，他还积极废除各项陈旧僵化的制度，诸如在员工服饰方面的规定以及不必要的各类会议；他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属……

     结果令人惊讶：此前从未涉足过IT业的郭士纳，仅用两年的时间就摘去了IBM亏损的帽子，而且在随后的十年间，成功地将IBM从制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。

     2002年，郭士纳从IBM功成身退。这时，IBM已经从废墟上再度崛起，重现昔日辉煌。IBM因此当之无愧地入选了“财富500强”的前十名，在技术产业界仅次于微软。就此，郭士纳成为神话——至少已经是IT业最大的传奇之一。

      各位同学，问题来了。你所在的企业当中，是否有在使用BEI行为面试？如有，是如何应用的？如没有，你可以如何在设计应用在企业中呢？

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