案例：
候选人张先生曾在一家服装企业任渠道总监职务，后被猎头公司推荐到A公司任新产品项目总监。
在各方面条件都谈妥之后，A公司CEO告诉张先生，新产品事业部现在还属于前筹建期，目前在资金规划的阶段，请张先生三个月后正式履职。
张先生在多方考察后，确认A公司的CEO所说是实情，自己也对新项目的市场前景非常看好，所以便同意了A公司的录用要约。
在张先生的入职等待期内，他也拿捏好了向原公司辞职的时间，所以并不着急。
A公司则在此期间，多次邀请张先生参与公司的业务研讨会，并让他以业务顾问的身份为公司其它业务提建议。同时还邀请张先生参加公司组织的员工拓展活动。在公司有业务培训时，也邀请张先生做为特邀讲师给员工授课。
其实在张先生等到第二个月时就仔细分析了市场机会与自身的职业发展路线，开始犹豫是否要离职新任。
但考虑到在这两个月期间，自己向原公司请了许多假、为新公司做了许多付出，认为此时不去，对自己来说损失很大，因此最终还是在离入职A公司还有一个月时间时，向原公司提出了离职请求。
关键词：新产品 前筹建期 录用要约 参与 犹豫 损失
一、 哪些职位需要启动储备性招聘
在启动储备性招聘时，需要人力资源部做出周全的计划。
通常情况下，以下这几种情况，我们会考虑做储备性人才招聘：
（1）战略性人才需做储备性招聘。
这类人才往往不在我们的职位结构图中，但在远期的人才布局中。这类人才需求往往有这样一个特点：当没有他时，企业的正常业务并不会受到影响；但当企业有了他时，企业的在某个方向会有飞跃性的发展、某个业务领域可以开始启动。
人力资源部在熟知企业长远战略布局的前提下，要有意识的提前招聘此类人才，此类人才基本不设前置期，只要有，马上招聘到位，为新业务的推进做好人才储备。
（2）计划内缺岗职位中，具备市场稀缺特点的职位。
此类职位，2个月以上的前置期较为稳妥，加上2个月的招聘周期，所以启动招聘的时机是计划到岗时间的前四个月。
（3）关键技术岗位的长期储备
此类职位为市场稀缺性职位，同时掌握着企业的核心技术，一旦流失，给企业带来的损失可能是致命的。
企业需就此类人员做不计成本的策略性储备，一方面防止现有人员的技术跳槽或者技术威胁，另一方面可以降低现有人员对自身重要性的评估，降低其流动的自信与可能性。
（4）基于计划外的人员流动预判的储备性招聘。
此类职位的前置储备，需要人力资源部对公司员工的个体评估结果有动态的了解，并与业务部门保持人员评价的密切沟通，然后做出预判性储备招聘。
预判性储备招聘的优点是，当人才流失时，有人可以及时补位，不会因为人才流失而给公司带来损失。
其缺点也是很明显的，处理不当不仅会打击该职位现有员工的工作激情，引发员工负面情绪，给企业造成更大的损失。在预判失误的情况下，也无端增加了企业人力成本。
人力资源部在做流动预判的储备招聘时，不仅要与用人部门保持良好的沟通，还需要对预判的流失人员做全方位评估与面对面的沟通。努力降低预判的失误率，并妥善处理新招人员与预流失人员之间的工作关系。
预判流失的人才前置储备，一般在评估后当时即开始做招聘准备，在新招员工到职后一个月，开始着手处理预判流失人员的离职工作。
二、 储备性招聘的人员安置方式
储备性人才对于公司来说，并不属于急需到职的人才。企业选择提前招聘是因为考虑到人才的稀缺性与市场供给的有限性，所以需要做提前储备；或者是为了防止人员流失而做的提前准备。
此类招聘的特点是所招聘人员并非需要即时到岗，但不提前招聘，则会影响人员按时到岗。
对于储备性人才，我们一般有如下几种安置方式：
（1）根据企业战略规划，成立专项项目小组，将未来项目的部分工作提前做，为此而提前招聘的储备性人才，可安排在项目组里，进行项目的提前了解与预热。
（2）由人力资源部做入职规划，安排专门培训，并根据职位特点做跨部门轮岗实习。
（3）可不安排正式到职，承诺从决定聘用到入职期间的基本薪酬，安排临时性市场调查、或单项项目协助等并不紧急的任务。
总之，对于储备性人才的安置，以不打击同职位在职人员的工作激情、但要适当给在职人员一定的危机感为原则。在到职的时间安排上，同时考虑对在职人员的影响、人力成本、储备人员流失可能、储备期能给企业带来的价值等因素。
三、如何应对储备人才的流失
由于需求前置的特点，员工不能即时到理想的职位就职、甚至不能拿到合约的薪酬，所以其成就感与安全感会大打折扣，所以要让人才能真正成为企业的储备人才、减少储备人才的流失，人力资源部需要从员工的成就感、安全感方面多下功夫。同时运用行为设计学的知识，做好储备人员的安排。
（1）让储备人员参与到新项目的筹备中来，并给予非正式考核。要求储备人员以顾问的身份给公司提出管理建议，并撰写具体的方案报告，以增加储备人员的价值感与成就感。
（2）与储备人员保持一定频次的沟通，随时了解他们的想法；重视储备人员对公司提出的建议，以及他们的思想波动；及时向储备人员传递该职位的现状与项目进展，多次反复以不同方式确认录用与到职信息；邀请储备人员参与公司大型公开活动，或者参加他的职位可以参加的内部会议。
用以上等方式，增加储备人员的安全感，以减少储备人员因安全感不足导致的储备期流失。
（3）策略性提出资源要求，运用储备员工的现有资源满足公司在某方面的价值需求。比如说让员工推荐其它重要岗位的同事、约见其曾经的业务伙伴、请其陪同一起考察他原来的业务场、请他为公司员工做技术培训，等等。
在储备期的员工，为了表示对企业的忠诚度大多不会拒绝企业提出的非本职工作要求，甚至会为企业贡献个人资源。
员工在储备期间为公司付出越多，沉没成本越大，流失的可能性就越小。
（4）按1：2：3的需求数量储备。保持签约1个、在谈2个、可选资料3个的储备安排。在谈的两位候选人，可以策略性拉长招聘评估期。
四、案例讨论
（1）本节案例中，A公司对张先生的招聘属于本节所讲的哪一类？
（2）A公司在张先生入职等待期的做法，满足了降低人才流失的哪几点？
（3）如果你是张先生，你会最终选择入职吗？为什么？
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