上周不是进行了一场质量管控的培训吗？
为什么这周的合格率还只有96%？
上个季度不是做过执行力培训吗？
为什么执行力还是这么差？办事拖拖拉拉的？
昨天不是做了职场礼仪培训吗？
为什么大家还一副屌丝的模样？
以上对话，做培训的人经常会听到，仿佛所有人都对培训有个误解，觉得做了一次培训就能达到最优效果，就能解决公司很大的问题，如果没有解决，那就是培训的人有问题，是不是你的计划出问题了？就知道你们办事不行，连这点小事都做不好，要你们做什么？
培训不是一蹴而就的事情，没有人任何一个公司的痛点能通过一次或者几次培训就解决了，有的需要几个月、一年的时间，甚至是几年的时间来完成，还有的需要配合公司的管理变革。
培训是企业的辅助管理手段，是保健因素，是帮助企业更好发展的一种手段。除非是操作式的培训，能解决实际操作问题，光靠培训是解决不了企业的弊病，更不能让企业一飞冲天。
培训是一种浸润式的，有计划有步骤的一种企业行为。
以上是对培训误解的一点小吐槽，接下来分享一些对培训计划制定的小建议。
大家都知道培训计划的操作流程是这样的：
培训需求调查——分析整理需求——提出培训计划——审批执行
怎么说呢？这样确实是一个普通的培训计划制定的流程，没有什么毛病，高级一点的培训计划制定，还会是这样的：
战略目标分解——培训需求调查——分析整理需求——提出培训计划——审批执行
更高级一点的是这样的：
战略目标分解——岗位说明书——培训需求调查——培训需求——提出培训计划——审批执行
其实我不想写培训流程，之前写过很多，而且也分享给很实际的操作步骤，但是对于不同企业环境不同水平的执行者来说，任何完善的步骤都是扯淡。再加上我的写作水平和受众接受能力的限制，能接收的信息就更少。这就像我们的培训一样：
从最开始的组织战略目标开始，到培训需求调查，到行程培训计划，再到培训计划的实施，以及学员的接受程度，最后的效果比我们预想的会差很多。这些环节的损耗是必不可少的，但是可以降低损耗。
培训从最开始萌芽到最后落地执行，很多步骤，我们把控的有哪些？培训需求调查、培训计划制定以及培训讲师的能力；我们不能把控的是：战略目标、学员的接受程度。所以整个培训计划的制定过程中，我们的关键把控点就是培训需求调查的和培训计划行成的过程。
你的培训需求调查是什么样子的？
很多企业都是这样的，看起来没有什么不对，但是出来的培训计划就是解决不了任何问题，原因在哪里？
1、普通员工根本不知道自己的需求是什么
很多人在填写培训需求的时候都是随便写写算了，不靠谱的写自己现有的爱好，或者自己未来的兴趣所在，五花八门，什么绘画？什么化妆？什么写作？靠谱点的是写专业内容，可惜写的是自己未来想转型的方向。
不要问我是怎么知道的！想当年有个同事坚持要这样干，恩，她美她说的对！
2、管理层管理能力有限
不给员工填写培训需求，那让部门经理来填写不就可以了，完美解决问题！
我又要泼冷水了！
很多经理完全搞不懂自己部门薄弱环节是什么？针对这些需要培训什么？填写的培训计划我一个外行人都看出来不妥了。
你说一个生产的普工，你培训他商务礼仪干什么？生产基层管理者居然培训什么战略管理！虽然我们公司想成为国际化大企业，员工素质要得到极大提升，但是也不至于一个小组长也要会战略吧？
还有更坑的，我指出来培训需求的问题，让他改，他会不会改，让我给个参考。我结合公司年度培训战略目标以及上年度部门KPI考核结果，得出来一些他们需要培训的课程，让他自己挑选，结果人家问我：怎么选？
放心，我没有动手打人！我可温柔的在内心骂了他一万遍，然后在他的办公桌前手把手教他一个小时！结束的时候忍不住又在内心吐槽了一万遍。
根据企业的发展阶段和管理人员的水平选择正确的需求调查方式，培训需求正确的打开方式：
企业发展比较成熟，管理水平较高，对公司高层做个简单的培训访谈，确定年度培训的战略目标，然后将公司要求和培训需求调查给部门负责人，由部门负责人来填写培训需求调查表。
企业处于起步阶段，管理水平有限，做高层访谈的时候就要注意沟通方式，不要直白的问公司年度的培训目标什么？或者公司的弊病什么之类的？
收集公司部门KPI考核数据，了解公司每个环节的缺失项目，哪些通过对员工进行培训可以解决，哪些需要管理变革能解决，需要对管理人员做什么类型的管理培训？提前做一个培训重点内容，然后再跟公司高层进行访谈，确定年度培训目标。
接下来还要跟部门经理进行访谈，同样的也是带着部门的KPI数据，告知公司的目标以及部门的去年的缺失项，今年的努力重点，希望部门通过培训改善这些缺失项。然后还要提供课程列表给他们，告知公司能给的培训资源，最终形成培训计划。
最后再说几句：
培训计划的制定还需根据公司的实际情况，我上面吐槽这么多，也是想表达一个意思：公司发展阶段较低的时候，优先考虑的是基础的岗位技能培训和基础管理培训，随着发展阶段的提高，逐渐考虑更多培训类型，进阶的知识和技能培训，高级管理类培训，一些发展类的培训等等。
培训计划出问题，基本上就是没有认清楚公司的实际情形，明明公司就是个小作坊，非要弄世界500强的培训课程，你不出问题，谁出问题？
今天就到这里吧，肩周炎犯了，打字好疼，不写了，拜了个拜！
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【作者简介】
李娟，人力资源管理硕士，发表多篇专业论文，现在负责某制造业人资及培训管理工作。擅长培训、员工关系及薪资等，尤其擅长职场新人培训指导工作。
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34楼 卡儿活宝
相当不错！！！温柔幽默里夹着干货。我要是那些个不懂培训的领导也心甘情愿让你在心里默默吐槽十万八千遍。
33楼 企文如雨
希望健康，身体早点好起来。平常注意调养，注意适度锻炼。
32楼 yu6299
支持老师的观点，我在专业的培训管理顾问公司做时，很多培训我们做的很好，但是当我不小心来到企业后，做培训就不是想的那样了，培训工作那是很苦逼的事了，我们培训人一定要看清病跟下好药，且培训是个长期的过程。感谢分享，感同身受。
31楼 范睢70476
学习了，培训需要根据公司的实际情况制定培训计划，而不是拿名企的模式按部就班的执行
30楼 張銘
谢谢分享！
29楼 芳香之旅
感谢分享，感同身受。我在成熟大企业工作过10多年，如今也参与了一家创业公司的人力资源管理体系的搭建和培训课程的设计，拿以前成熟的模式套在这个初创企业团队，真的觉得是小女孩穿妈妈的高跟鞋，有模有样，但是没走几步就摔了一个大跟头。有时候想想就这么不到百人的团队，做个培训有这么难吗？现在看来，跟企业的战略目标、任务分解、人才需求以及胜任力有直接的关系。所以今年，我们首先要把岗位说明书有针对性的修正，并对用胜任力模型，进行相匹配的培训课程设计。
28楼 倔强的驴子
企业情况简介：
该企业主要从事模具生产制造，产品精细化要求高，员工通过一系列的高端（含国外进口）数控钻、铣、雕花刻字等设备进行生产制造，学习和熟悉周期长。熟练工人占一线员工总人数的三分之一。
面临的困难：
熟练技术工人招聘难度越来越大，新入职的员工多数为普通设备操作工人，如果按照以前的老套路这些新员工入职以后由老师傅带教的方式学徒实习，大概需要3-6个月的时间，学徒期固定工资比较低，很多新员工不等出徒就已经离职了，甚至出徒以后因为只是学会了操作而没有很高的工作效率，拿到的计件工资还要比学徒的固定工资还要低，从而导致离职。就这样周而复始的招聘-培训-离职-再招聘。
在这里请教各位前辈，对于一线员工技能培训的方式方法，这样的情况下怎么做培训才能缩短培训周期，提高员工技能水平，让员工早挣到钱，多挣到钱！！！
27楼 nmff
谢谢分享
26楼 wangyoro
分析的很到位啊，学习啦。
25楼 保持底线
接地气
24楼 卫青19046
很实在，收收收
23楼 一鼻子灰
很多点的确提的好，也是对工作有指导借鉴的，谢谢分享。
22楼 rosemary898
谢谢分享
21楼 去哪儿
谢谢分享
20楼 Sophie20130228
战略目标分解——岗位说明书——培训需求调查——培训需求——提出培训计划——审批执行
19楼 紫薇花香
对公司高层做个简单的培训访谈，确定年度培训的战略目标，然后将公司要求和培训需求调查给部门负责人，由部门负责人来填写培训需求调查表。
“企业处于起步阶段，管理水平有限，做高层访谈的时候就要注意沟通方式，不要直白的问公司年度的培训目标什么？或者公司的弊病什么之类的？
收集公司部门KPI考核数据，了解公司每个环节的缺失项目，哪些通过对员工进行培训可以解决，哪些需要管理变革能解决，需要对管理人员做什么类型的管理培训？提前做一个培训重点内容，然后再跟公司高层进行访谈，确定年度培训目标。
接下来还要跟部门经理进行访谈，同样的也是带着部门的KPI数据，告知公司的目标以及部门的去年的缺失项，今年的努力重点，希望部门通过培训改善这些缺失项。然后还要提供课程列表给他们，告知公司能给的培训资源，最终形成培训计划。”感谢分享！
18楼 投笔从戎的雪碧16090809
培训是一种浸润式的
17楼 王xiao胖
受用，需要学习的还有很多
16楼 投笔从戎的雪碧16090809
关于培训的很多的吐槽都很戳心
15楼 ilong15
劳动密集型企业的培训，基层员工兴趣不大，基层管理人员不愿意花时间学习，请问从那个方面改善比较好？
自在如风李娟
@ilong15：基层学习的是岗位技能，要求必须学习，次数不必很多，设置一些稽核项目跟培训相关，达不到就扣绩效；基础管理人员则在绩效里面设置培训项目，必须达标，另外，可以要求不培训不予晋升加薪
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