如何做好年度计划

关于做好年度计划
以及对计划积分量化考核的规定

工作计划是公司管理的工作重点。特别是积分制管理引入后，如何将年度工作计划做好，以及如何将做好的工作计划纳入积分制考核，如何进行量化，确保公平公正，合理有度，激励各部门长做好年度计划，不断的改进提高。现就做好工作计划和总结以及纳入量化积分考核的相关问题通知如下：
一年之计在于春。
计划的好坏关乎到全年工作的开展，有了一个好的计划，等于全年工作成功了一半；没有一个好的计划则等于全年工作的失败，所有工作会陷于被动、无序、无为之中，
    新春伊始之际，如何做好工作计划，使各项主要工作纳入计划管理，积极、稳妥、递进的解决各种问题，完成所有任务计划项，促进公司整体管理水平、工作水平的提高，圆满完成公司提出的任务目标，根据孙总指示，现就有关事项规范、梳理、通知如下：
    一、计划的生成
    1、孙总关于做好部门工作的相关指示、部署。
2、上一年工作总结中反应的、需要解决的问题。
    3、围绕公司六纲考核的具体要素逐条进行分解
    4、部门职责分解及考核办法中要求的逐条要素要求不能缺项，不留空白，并且要按照此要素进行职责及目标的二次、三次分解，形成落实到人、到月、到结果的考核措施。
5、按照六纲要将到人、到月、到结果的保障措施进行汇总。
    二、计划的依据
1、《销量目标职责分解及考核办法》
2、《成本目标职责分解及考核办法》
3、《安全目标分解及考核办法》
4、《创新评定办法》
5、近三年的公司工作重点。
    三、计划目的
鼓励各部门在今后的工作中，善于利用计划这一有效手段，分析、查找不足的原因，更好的带领部门，围绕公司目标任务计划项，勤于思考、善于发现和谋划，寻找部门短板，解决一个个的短板问题，将推诿扯皮的事找出来、将不流畅找出来，采用5w2h的方法，发挥木桶理论最大效应，做出各项子计划，将所有工作落实于为销售服务这一主题上来。
对工作计划进行量化积分考核，本身也是对各部门长的一个激励，希望各部门长放远眼光、从大局出发，本着对个人负责、对部门负责、对公司负责的态度，切实做好计划，开新局、谋新篇、挣积分、促发展。
    四、计划积分量化
1、积分量化标准重点在以下几个方面：
1）、在规定的时间内做出年度计划，加10分。
2）、重视程度。（共30分）
A、首先部门负责人要组织员工学习培训（培训记录），让每一位员工理解、掌握公司年度工作重点和目标计划。（20分）
B、然后围绕公司大目标，结合本部门实际情况，回顾上一年工作中还存在哪些不足、还存在哪些问题等，按照六纲逐纲梳理，找出不足点后，有针对性的制定出本部门在新的一年里，如何去做，如何去提高。（30分）
3）、计划格式。（5w2h，每个格式10分，总分70分）
按照5w2h的格式编制计划。
 A、WHY——为什么？
 B、WHAT——目的是什么？
 C、WHERE——从哪里入手？
 D、WHEN——何时做？什么时间完成？
 E、WHO——由谁来承担？谁负责？
 F、HOW ——如何实施？方法怎样？
 G、HOW MUCH——做到什么程度？
 如：2014年工作计划，办公室将5w2h的格式分解到部门工作的各个阶段，与部门各项职责挂钩，环环相扣，条理清晰，便于执行。公司将办公室的工作计划定为标杆，发公司各部门学习，参照办公室模式进行计划的制定。六车间2015年的工作计划就是严格按照这个5w2h格式分解完成的。
4）、计划深度。
    按照六纲，在六纲框架内、在每一纲中，每发现一个问题点并做出计划，根据难易程度加分，难的加30分、易的加20分。
一个部门能解决的问题属于容易，多个部门配合、需较长时间解决的、较多工作量的问题属于难。
具体做法：以部门原有工作为坐标，以部门现状为坐标，在原有的基础上，深化梳理每一环节、每一流程，提出更高的要求、更高的标准，并分析制定切实可行的措施，使各项工作更上一层楼。
如：车间班会制度，车间主任要把握员工的思想动态，利用班会对员工进行培训，什么事情可以做、什么事情不可以做、什么事情要下力气去做，让员工不单单能知其然，更能懂得所以然，加强培训、引导等前置性工作。从现状来看，有的车间就不能有效的利用班会，对员工进行培训，做到思想上、行动上、结果上的统一。造成的结果是员工不明白为什么要这样做，管理措施的意义是什么，在实际中就会出现车间主任简单粗暴实的要求、管理，而员工思想上不通、认识不到位，产生各种不流畅。
在这方面，三车间深刻理会了班会的意义，并且能根据公司的要求，坚持班会制度。正是由于班会制度坚持的好，所以培养了一个比较优秀的团队，员工的不满情绪少，那么员工的士气高，员工能打硬仗、善打硬仗。生产部将难做的工作交于三车间，车间就会根据工作任务，设定目标，克服各种困难，想办法解决各种问题，都能收到满意的效果。以此为例试想一下，其他车间、其他部门，公司交给的任务是否也能收到这样的结果呢？个别车间的答案或许是不能。就说明在班会这一工作上短板了，就可以分析往年的不足，在数量上、质量上提出新的、高的目标，并坚持去做，那么团队的就培养起来了、就带起来了。
如：十一车间2015年的工作计划，孙龙之将部门计划按照任务销售额，分品种、分交期、分设备、分产能、分人员，通过人机料法环等环节进行分解。计划的深度比较好，带来的结果2015年的各项工作，能够按照计划进行，取得了较好的成绩，被评为2015年度先进集体。
如：现场管理。在公司的指导下，通过各部门的共同努力，公司的现场管理工作取得长足进步。但是不可否认的是，我们的个别卫生间、卫生区还比较脏；我们的反应釜、设备上、管道上还有灰尘；除去每月两个检查日，其他时间的卫生还不尽人意；我们还存在不能及时清理作业现场物料、垃圾等。那么在新的一年，我们的每一个职能部门都要考虑如何将现场管理再提高一步，没有新的目标就等于退步，从近几年计划情况来看，各部门在现场管理方面的计划、举措就比较少。
如：业务人员围绕个人年度目标任务，应当根据孙总指示，从六个方面入手，深挖深思，配套制定出全年销售工作计划。
A、网站的建设、网络资源的利用问题。
业务人员应该结合往年的销售，客观地分析网络资源利用方面成功与不足之处，将不足的、需要改进的项目理出来、提出来，每提出一个问题点，就可以获得20分的加分。
B、销售模式转型。
从栽下梧桐树、引来金凤凰的销售模式，向主动出击联系客户、实现销售，逐步扩大主动销售份额的占比，今年实现主动销售份额占25%。围绕这一要求，业务人员首先要确定从哪些方面入手、采取什么措施，制定出相应的计划。每提出一个措施，就可以获得10分加分。
C、将老客户的维护方式理出任务目标，设定出维护方法、访问计划，压缩访问周期，提高访问率，加深客情关系。20分
D、如何使老客户介绍新客户，今年准备开发几个这样的客户，提出方法和措施。30分
E、走访客户。计划中体现什么样的客户需要走访、什么时间需要拜访、拜访的目的性是什么三个主要部分。30分
F、参展。参展是了解市场信息、宣传公司形象、扩大销售的一个有效手段。业务人员要根据所销售的产品的特性，制定有针对性的参展计划。20分。
5）、计划宽度既涉及范围。（六纲，每纲20，共120分）
A、就是立足本岗位，将本部门的工作横向的延伸，主要还是围绕六纲来思考谋划，不漏纲、不漏项。包括每一个环节、每一项工作，计划到每一个人。将每一项工作都和积分制考核挂钩，用积分制考核来量化工作标准，促使其提高。这还是要求部门负责人去用心、用脑，多想多谋。
B、六纲工作项部门间的配合协调工作，既发现的问题需要跨部门配合解决的。提出问题、提出要求，应以做到什么程度，是否流畅和谐为依据。
如：就车间来说，二车间如何为十二车间做好服务，将十二车间当做客户来对待，满足十二车间对中间体在数量、质量、交期上的诉求，最大限度的满足十二车间的需求，就很有文章可做，很有问题可找，很有计划要提出。怎么提？回顾一下上一年在这三个方面有哪些不足，从人机料法环入手，影响产量、产能、质量的因素是什么？是人手不够，还是机器能力不足？是原料问题呢，还是生产工艺问题？找对问题，想解决问题、解决到什么程度，计划就生成了。
同样的其他纲目，也按照这个思路进行分析，总体计划就产生了。
6）、计划高度、创新性（难易程度，难、易各30分、20分）
在部门工作中，应该反对凡凡的、无进取欲望的工作模式，说穿了就是得过且过、没有目标，怕费事、怕费脑，见到困难绕着走，多一事不如少一事；或者是怕计划定得太高，完不成计划要受到公司的考核，要承担责任等。
如何理解难易呢？
A、原来没有的，提出新的规范流程，提出新的计划，需要跨部门、长时间完成的，就属于难。
如：四车间改性硅树脂项目，需要公司、技改办、生产部、研发中心、质检中心、车间、维修、工程队多个部门协作完成，且用时较长，那么这就属于比较难的工作计划。其中又分为：工程计划、试车计划、开车计划等，都属于新产品计划，属于难度较大的计划。
如：2014年，科技大楼工作计划项，办公室、技改办、供应部、生产部、食堂、维修、工程队等，按照公司年度计划，需要各部门协同配合、高效运作，且用时较长。
如：2015年导热油主管道加装膨胀弯计划项。
日常安全工作中发现，导热油主管道热、冷变化比较大，热胀冷缩可能会造成导热油主管道焊接处出现开裂情况，造成安全事故。根据安全纲要求，生产部、技改办、维修、工程队、车间协商制定了加装方案、计划，按照计划进行加装前的各种准备、安装、现场修复等工作，顺利的完成了计划。牵扯部门多、用时长、难度大。
B、原来已有，经过长时间实施，没有完成的工作计划项，知难而上，重新分析、提出新的推进计划，也属于难。
如：生产部2015年安全管控点工作计划、安全标准化工作计划、环评验收工作计划，其高度都是站在公司发展的战略目标高度上提出的，因为安全和环保都是企业的硬计划项，是影响企业发展的一票否决项，目标高其难度就高。
如：研发中心的4个硅树脂研发项目，2013年公司就提出布局，经过研发中心2014、2015两年的科研攻关，产品生产工艺逐步完善、成熟，指导车间中试出产品。为公司创新发展做出了重要贡献。
如：财务部年底盘点结算，是财务常规、部门内部工作项，但是数据量大、面广、对来年公司计划具有实际的指导意义。
C、本部门或短时间可以完成的计划项，属于容易计划项。
如：质检中心每年根据退货分析，提出增加相关检测指标、检测频次的计划，并且在部门内部按照计划实施，在不断改进的前提下，逐步提升了质检的工作层次，逐步建立、充实了检测指标数据库。
再如：供应部分a、b、c、d、e类采购分析数据的对比工作计划，只要部门内部用心做好数据库，就可以做好，无需跨部门、无需付出
大量的人力物力。
D、原来已有、在实际运作中发现有不足之处，需要进行流程的修订，属于容易计划项。
如：生产部2015年，对生产系统现场管理制度在原有基础上进行修订，改进了检查、考核、奖惩办法，为提高现场管理提高了要求，属于修改范畴，属于容易计划项。
7）、是否有先进性、前瞻性。（30分）
主要是要求各部门负责人，善于思谋、善于发现，是否有新的思路，而不是停留在原有基础上、平平淡淡。要适应公司发展的需要，从流程上、管理上、制度上、操作上通过不断的学习、交流，体现新的东西和内容，形成工作计划。
如：人力资源的各年度的计划和总结中,关于年度工作重点的计划和总结,关于培训工作的计划与总结,关于绩效考核工作的计划与总结,都是具有前瞻性,教育性,先进性的,都是在经过充分论证和分析的基础上将大目标分解到各个能落地的实际工作。
再如：mq硅树脂干燥项目，解决色、味、焦糊问题的工作计划项，具有先进性、前瞻性，解决质量卡脖子问题。对提高产品品质、扩大市场占有率具有重大意义。计划需要车间、技改办做出分析，制订出方案，并按照方案逐步的实验论证、解决，期间多次否定方案、再制定方案。
8）、是否有全局意识。（跨部门解决问题的计划、解决部门间推诿扯皮问题，每一项加30分）
计划必须围绕公司大目标展开，销售是公司发展的一根主线，公司的一切工作，都必须服务于这一主线，针对影响销售的推诿扯皮事项、驴不拉磨不转的事项、卡脖子事项等，在认真分析、思考的基础上，形成各部门围绕销售主体的工作计划，计划如何去避免、如何去改进、如何去提高等，将和谐大易落实做好。
如：公司1.25亿的大的销售目标已经确定，就需要各个部门围绕1.25亿去思考、做文章、做计划。
销售人员应该围绕这一主题，牵头提出影响销售的内部不利因素，相关部门根据提出的问题，做出新年度的改进计划，牵扯到谁谁解决、牵扯到哪个部门哪个部门解决，提纲挈领、全体联动，真正做到龙头带动作用，整个公司的一盘棋就做活了，有灵动了。
再如：各部门找出上一年度距离100%完成产量、质量、交期的目标差距，做出切实可行的计划，确保在新的一年里提升水平达到100%，完成质量、数量、交期三不欠的工作目标。找问题、找差距、定计划、定方法、定步骤，以计划保障目标实现。
2、计划项评分原则
    1）、工作计划加分分两部分。
首先是工作计划项制定加分（按照本规定）
其次是工作计划项的落地实施加分。
    2）、工作计划项落实加分分两部分
本部门员工加分
相关联的其他部门员工加分
加分依据：根据难易程度、技术含量、工时权衡加分。
A、简单工作按照每小时10分加分；
B、有一定技术含量公司多人可做的按照2倍系数加分，即工时*2*10；
C、技术含量较高且只有极少数人能做的，按照3倍系数加分，即工时*3*10。
加权加分项需经公司领导认可。
    3）、按计划预谋性的解决问题加分值要高，工作中被动型解决问题加分值要低。
    3、计划项积分制评分依据
    1）、加分依据总体上按工作计划中提出的问题的多与少，项目的多与少来计分。提出的问题越多，计分越多；难度大多加分，容易少加分。
2）、大项目分解为小项目。
分解为3个以上（含3个）小项目的，按照每个小项目完成情况，具体考核人进行考核，确认达到要求的实施加分奖励；
分解为3个以下小项目的，待总体完成、考核确认后统一加分奖励。
五、最终积分奖励。
各部门、业务人员，本着务真求实的工作态度，按照公司要求，结合本部门、本部人的情况，制定出高质量的工作计划，并按照量化标准对计划进行打分，人力资源部审核确认，报孙总批准，实施积分奖励。
对个人、部门计划评分前两名者，再实施特别奖励，第一名奖励200分，第二名奖励100分。