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通常是因为在培训体系运行过程中，最重要的培训需求调研分析环节出了问题。
需求，是供给的唯一目的。不针对需求的供给，就是帅流氓。
说培训需求调研分析的重要性占整个培训体系的一半一点都不过分。
培训需求分析是公司在设计与规划每个培训活动前，对各组织及其所属的成员要达到的目标、需要的知识和技能等各方面进行的系统分析与鉴别，用来确定是否需要进行培训或需要什么样培训内容的一种活动。
许多企业开展培训时，不知道该培训什么。常常是流行什么就培训什么，或者碰到什么就培训什么，还有的是人力资源部能组织什么课就培训什么。
培训没有建立在需求分析的基础上，结果是浪费了很多资源，做了许多无用功。
培训要想有效，只有挖掘出真正的培训需求，才能对症下药，才能达到最佳的培训效果。
培训需求分析可以分成三个层面，
第一个层面是战略发展层面的需求，也可以叫公司层面的需求。它通常指的是把握公司整体发展方向的高层领导对实现战略发展目标需要公司关键部门、关键岗位、关键能力的培训需求。当这个层面的培训需求得到满足时，公司的战略发展能够得到保障。
第二个层面是各岗位工作绩效层面的需求，也可以叫部门的需求或中层管理者的需求。它是指与岗位绩效提升直接相关的培训需求。当这个层面的培训需求得到满足时，各岗位的绩效水平能够得到保障。
第三个层面是个人职业发展层面的需求，或者叫个人需求。它是指个人对培训需求的意愿。当这个层面的培训需求得到满足时，能够对岗位绩效有一定的帮助，更主要的，是对个人的职业发展、精神文化、兴趣爱好有一定的保障。
这里需要特别注意，咱们许多朋友一谈起培训需求调研，就想到培训调查问卷。
最常用的方法就是每年作一个培训需求调查问卷，然后年初的时候把这个调研问卷发给全公司的人。再根据回收后调查问卷的信息做整理得到培训调研结果。
这时候的培训调查结果因为有大量的数据信息，往往能做出一份非常漂亮的培训需求调查报告。然后再根据这个调查结果进行培训规划和实施。
这种方法正是培训需求调研分析无效的原因！
为什么这么说呢？
企业最重要的培训需求其实是在战略层面，而这个调查问卷儿发的时候通常很少发到中层管理者和高层管理者手上。
即便发到了，他们通常也不答。
即便答了，HR在统计的时候也很少把中层管理者和高层管理者的意见单独分出来。
所以，最终往往是95%以上的问卷都是基层员工凭个人的感觉填的。
而且也很难保证员工填写问卷的质量。我们不知道有多少问卷是员工随意填的。比如实务中常常有发到某个部门的多份问卷，本来应该是员工一人一份的填，但可能这个部门最近比较忙，没空填。
这时候人力资源部又在催着让各部门交，可能这个部门有个暂时没那么忙的好心员工就一块帮别人也填了，填的时候因为是勾选，也不用仔细看，勾选完了就赶紧交回人资，免得人力资源部再说我们部门不配合工作。
所以这种给广大员工发问卷，员工又像完任务似的返回调查问卷的培训需求调研方式，数据的可信度不高，有效性也不高。
那么应该怎样准确获得这三个层面培训需求的信息呢？
因为这三个层面培训需求关注的侧重点不同，确认培训需求的方式也不同，
战略层面需求更关注企业目标、发展战略和企业文化。这些信息往往来源于公司的高层。想获取到这类信息，可以通过参加公司的高层会议或者直接与公司高层管理者面谈。如果这种机会比较少的话，我们可以通过研究公司战略相关的重要文件、研究公司重要会议资料、研究公司重要的咨询文件、研究公司的纲领性文件等方法。
岗位层面的需求更关注具体工作、具体问题和绩效结果。这些信息一般来源于公司的中层管理者。想获取到这类信息，可以通过直接管理者面谈、绩效分析法、各部门胜任力测评，或者通过工作观察、关键事件、经验判断等方法。
员工个人层面的需求更关注员工的个人发展、能力缺失、员工兴趣和员工个体的困难等。这些信息一般来源于基层员工。想获取到这类信息，前面说的传统的问卷调查是最有效的，除此之外，还有小组访谈、工作跟踪、绩效评价、头脑风暴、专项测评等方法。
想要进一步了解培训需求的调研方法、培训计划的制定方法、培训实施的分析方法以及培训评估的分析方法等等实用方法和技巧，欢迎订阅并收听我的《人力资源量化管理与数据分析》系列课程之一的《如何通过数据分析提高培训效能》。
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