正确理解概念，正知、正行
——管理体系的基本理解
2018年是公司管理体系建设的元年，作为参与公司管理体系建设和管理能力提升的一个部门，准确理解管理体系就成为了必须。
一、什么是管理体系？
管理体系是什么？是企业规则的集成。什么是规则？包括组织的架构设计——事业部还是矩阵；架构背后的责权利安排——表现为经营目标责任书、分权手册；还包括运行的流程以及各种制度规范、管理方法技术、管理工具等。
为什么说体系是一个集成呢？它是把分散的部分集中起来，形成一个内部有联系的整体。这是关键所在。不是说把生产制度拿过来，把人力资源制度拿过来，这就叫集成了。集成和集合不同。集成有结构性联系，集合没有。我们的产品是冻干系统就是集成，而我们采购的零部件，在在组装之前就是零件集合。集成意味着内部所有的规则要形成一个整体。很多企业，这个制度也有，那个制度也有，但制度和制度之间是不衔接的，是冲突的，是点状的。所以，管理体系的特点是整体性、结构性（相关性）和功能性。所以，学习一个企业的管理，只是片面地学习某一方面，而非成体系地学习，就容易学其形，忘其神。当下，多如牛毛的企业在学习华为，又有几家企业得其精髓？
二、构建管理体系的背景
东富龙是在一个什么样的背景下，提出构建管理体系这样一种具有战略意义的要求？个人认为，目前处于从机会成长向体系成长的过渡中。要从一个中型的企业向大型的企业过渡，必须实现战略性转变。以期望通过体系建设，达成如下战略转变：
1.第一种转变是随机型成长要变为战略型成长。
前期东富龙的发展有赖于：一、国家经济发展，国民生活水平的提高，及中国的庞大的人口基数的红利；二、企业创始人的高瞻远瞩，踏实经营等等。未来要转向战略型的成长：有清晰的战略意图、战略方向、战略框架，以及清晰的战略路径、举措和行动方案。对比华为、美的这些企业，它们长期坚持战略型的成长，也就是坚持主航道里的成长。
2.第二种转变是策略性成长要变为要素型成长。
刚起步时，企业能力比较弱，但是有灵活机动的战略战术，尤其是战术层面。通过快速的变化，有可能在市场上取得成功。但是从未来角度看，要变成有要素支撑的成长。所谓要素大家都知道，经典经济学的生产三要素——技术、人力、资本。而要素背后是由专业职能来保证的。
3.第三种转变是企业家个人驱动的成长要变为组织驱动的成长。
现在很多民营企业，所有的事情没有老板驱动就驱不动，不能变成一个团队、一个组织、一个整体，像机器一样，给它动力，就自动运行。个人驱动就是人治，不能达到法治的境界。
4.第四种转变是自然演化的成长要变为社会演化的成长。
在机会成长阶段，企业往往是自然演化的成长。自然演化是什么意思呢？一是自然关系，就是过去的熟人，可以是夫妻，可以是亲戚，可以是朋友，都是一些自然而然形成的关系。二是凭借着过去的经验以及一些文化的基因，随机地成长。有点类似于非洲草原上的狮子群，不是由清晰的理念和愿景驱动的成长，而是依托生命本能的成长。所以，要变成社会演化的成长，要赋予企业意义，赋予企业使命，进行战略设计，使企业自主、自为、自我选择地成长。
从机会成长到体系成长，这是一个大背景。很显然，要过渡转型到体系成长，需要构建管理体系。
三、管理体系的功能和作用
吴春波老师讲过华为有一个管理体系，有了它，可以做交换机，也可以做手机，甚至可以做大家桌子上放的矿泉水。从功能角度，对管理体系进行不同侧面的定义，有些是比喻的：
——它是一条坚实的跑道，可以起飞各种飞机，波音也行，空客也行。也就是说，在管理体系基础上，可以进行多元化尝试。
——它是一片肥沃的土壤，它能长出茂密的森林：能够产生人才，可以产生产品，也可以是新的事业。
——它是一种整体性、结构化的机制，是一个系统性的功能，可以使得企业源源不断地输出价值，就好像地底下的石油一样，好像开采不尽。
——它是一个平台，可以进行迭代：1.0版本，2.0版本，3.0版本，不断迭代、演化。
——它是一系列的显性知识。这里要稍微解释一下，因为知识分两种，一种叫显性知识，一种叫隐性知识，这是知识学的基本理论。所谓的显性知识是独立于个人的、可以格式化的、可以传递的知识；隐性知识是什么呢？就是高度个人化的知识。这个人不在了，这个知识就消失了，就像我们过去的一些非物质文化遗产。比如梅派唱腔男旦，梅兰芳有个儿子叫梅葆玖，把梅派传下来了。梅葆玖大师也去世了。梅葆玖运气还不错，收了个男旦弟子叫胡文阁，年轻的时候男扮女装唱流行歌曲，在深圳曾经小有名气，后来又立志学京剧，学成正果了，学成了梅派传人。胡文阁现在也快50岁了。后面是谁，有个小孩叫巴特尔。但是，可以肯定地说，越唱离梅兰芳大师就越遥远了。像这种表演就是隐性知识。我们讲的管理体系，它是企业积累沉淀下来的，不属于哪个特定的个人。目前人力资源部所推行的知识/技能萃取，就是依据这一原则进行的工作。
——它是企业竞争能力的载体，是应对竞争和不确定性的基石。现在很多人都讲不确定，其实对企业家来说，他只能确定地做事，他可以想想不确定，他每天做的事却都是要确定的。他要用确定来应对不确定，那怎么应对呢？建一个管理体系，这是我们面向未来的基石，在面对未来不确定的时候，我们可以有应对的基础。
除了以上功能外，管理体系还有一个非常重要的作用，就是管理中悖论和矛盾的解决。管理面对的，往往是矛盾的情形：长期目标和短期目标的关系；
宏观和微观的关系；分权和集权的关系；规范和弹性的关系；服从和自主的关系；变化和坚守的关系；严肃和活泼的关系。
这些矛盾怎么办？靠领导者个人，有的时候无法权衡和平衡。因为个人面临的情境太多了，所以要靠管理体系来解决。啥意思呢？在管理体系里面已经体现了矛盾解决的方法。比如说企业有战略管理机制，战略规划五年编一次，有长期目标。但每年都会滚动，都会检讨，必要时修正长期目标。这样就把长期和短期在管理机制上统一起来了。比如自主和服从的关系，有规范的授权手册，在这个授权手册的边界内，你是自主的，对这个边界你是要服从的。再比如宏观和微观的关系，在设计知情权时，颗粒度小一些，微观一些；但厘定审批权时，将“水位”抬高一些，也就是宏观一些。
管理体系的建立不是一朝一夕的事，而是水滴石穿的恒久事业，需要上下一心，中长期战略坚持的“冷板凳”工程。东富龙的现状，要求我们脚踏实地，一步一个脚印地遵循“万丈高楼平地起”的原则去探索、实践！
人力资源部 高伟
2018年2月28日星期三
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