推荐 绩效管理目的及绩效管理工具选择，需要慎重！

      如果我们大声地问董事会成员，为什么要成立一个公司，他们多数的答案应是“这是一个有点愚蠢的问题，当然是为了投资回报！”除了非盈利组织外，这本无可厚非，但是，若我们接着问第二个问题：“你有何计划，让投资回报最大化呢？”也许他们的回答就不会这么直接了，他们会想一想，然后再去表达自己的意见。

       我还记得德鲁克（Peter Drucker）曾在《管理实践》一书写到：“有效的管理是让管理者们的视野和努力朝着一个共同目标……”这是在1954年完成的，在此书中，他提出了“目标管理（MBO）”概念，他认为，每一个管理的目标应反映业务目标的需要，不应当是他个人想要的，他必须以坚定、乐观的精神进行承诺与公司的业务目标保持一致。

       什么是概念呢，从哲学的角度不难理解，它是反应事物本质的属性，用文字来表达，可以是词语或词组，给客观存在的东西起一个名字，我们都知道德国人黑格尔是形而上学主义者，他认为意识决定了存在，但是，他在《大逻辑》和《小逻辑》中的观点有些唯物主义色彩，列宁曾专门对黑格尔的《逻辑学》进行了点评，并形成了《黑格尔〈逻辑学〉一书摘要》，在这本书中，他认为《逻辑学》是黑格尔的唯心主义中“最唯物”的观点，黑格尔历史唯物主义观是马克思义唯物史观的重要的和直接的理论来源。

       因此，我们在学习时，要了解一个概念产生的历史背景，不然，就会在表达时犯教条义义的错误，在运用时，就会犯机械唯物主义错误，任何思想的产生、演变都要研究时代的变化，比如：在19世纪末20世纪初，工厂的管理还是采用粗暴式的管理，根据管理实践，泰罗引入了劳动方法标准化、管理职能专业化、选出头等工人提高劳动生产率，在欧洲和美国获得了欢迎，他的思想永放光芒；但时间推移到了20世纪50年代，随着知识工人的出现，如何让知识工人发挥出最大价值引起了德鲁克先生的注意，在20世纪50年代以前，西方的管理学界已经拥有了进行成功的管理实践所需要的知识和经验，然而，领导者的知识和实践与普通人的知识和实践之间始终存在巨大的差距，而“目标管理”的提出，正是缩短了这一差距，这也是德鲁克的三大贡献之一，《追求卓越》的作者汤姆•彼得斯（Tom Peters）曾说：“在德鲁克之前，并无真正的管理学存在。”

      当然，在20世纪80年代初期，在工业经济时期，公司还是运用有形资产进行创造价值，通过加工原材料形成成品，据1982年Brokings Institue的一份研究显示，有形资产如土地、厂房、设备、现金等占工业化企业的市场价值的62%比例，十年后，这个比例下降至38%，到了20世纪末，有研究表明，有形资产的价值占企业市场价值的10%-15%，很明显创造价值的机会，要从管理有形资产转向管理组合无形产的以知识为核心的战略，如：客户关系，创新的产品和服务，高质量的运作流程，信息技术和数据库，员工的能力、技能和激励。

       今天的任何组织都在做着一件事，即通过分散自己的业务单元、团队建立与客户紧密的合作关系，而不再是一味强调组织内部的高度集权管理。这些组织已经意识到，组织的竞争优势来自无形资产如通过员工创建的知识、能力和关系，而不是来自实物资产和投资，战略的执行要求所有的业务单元、支持功能部门和员工都必须与战略保持一致和高度连接在一起，随科技、竞争、外部规则的快速变化，战略的制定和执行一定变成一个持续和员工参与的过程，与过程的沟通一样，组织需要一种沟通战略的语言，也同时需要一个帮助员工执行战略和获得他们执行战略反馈的系统。

       关于这种语言、系统的研究者很多，其中最为著名的是平衡记分卡（Balanced Score Card）、关键绩效指标（Key Performance Indicates）、目标及关键成果（Objective& Key Result），当然，目标管理(Management of Objective)也是其中之一。

       组织如何选择这些工具或系统呢？需要去看看这四种管理工具或系统的发明者是如何说的，以及该工具产生的背景是什么，了解清楚之后，再结合自己组织的现状及遇到的困难进行思考，就不难选择了，若是由资深的管理咨询顾问进行指导着选择，将对组织的业绩突破会起到重要的影响。

       易得咨询在对这四种管理工具进行了研究、运用，在为客户提供咨询服务的过程中，积累了丰富的实践经验。

       我们还是来看看MBO、BSC、OKR、KPI的提出者或相关的知名研究者如何进行解释的呢。

       一、关于目标管理（MBO）

       德鲁克认为，任何企业都必须建立自己的团队，把个人的努力进行加以连接成一个共同努力，企业的每一个经理贡献不同，但是他们必须朝一个共同的目标前进，他们必须朝同一个方向拉动公司前进，他们的贡献必须在没有任何摩擦和缝隙、没有不必要的重复努力的情况下一起产生一个整体结果。

他对目标管理的定义进行了明确表述：“目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”对于每一个管理者来说，一定要理解企业的结果依赖于在几个不同领域的努力和结果的平衡，为了获得努力的平衡，在所有层次和所有领域的全部管理者的目标都应当对于短期和长期考虑的结果，对于管理者来说，所有的目标应当包括有形的业务目标和无形的业务目标，如：组织的发展、工人绩效和态度、公共责任，其它的都是不切实际的。

       二、关于平衡记分卡（BSC）

      卡普兰和诺顿是将记分卡上升到理论层面的两位管理大家，平衡记分卡的提出是在1992年，上升到理论层面，是在1996年，即两位作者出版了他们关于平衡记分卡的第一本著作《平衡记分卡—转化战略为行动》，他们认为，平衡记分卡是一个企业绩效的测量系统，最为显著的特点是量化了企业关键的无形资产如人、信息和文化，弥补了仅仅从财务角度来测量企业绩效的不足，他们强调企业从财务、客户、内部运营流程、创新和学习等四个角度来进行测量组织绩效，他们也认为，平衡记分卡像财务经理提供的利润表、损益表等财务报表一样来测量组织的绩效，从组织层面、业务单元层面、个人层面都有一张平衡记分卡，让每管理层、业务单元管理者、员工个人都感到他们每天的工作都与组织的战略相关，而且非常有意义。

      经过二十多年的发展，平衡记分卡已是战略管理系统，不是业绩测量系统，因此，他们两个有创造性地发明了“战略地图”概念，正如德鲁克所说的那样“你不能管理你不能测量的”，卡普兰和诺顿提出“你不能测量你不能描述的。”这是对战略地图最为形象的定义，易得咨询认为，战略就是企业要去哪里，你要把企业带去一个未知的地方，若是一个没任何标志的地图，是没有任何意义的，因此，我们需要对地图进行设定一些有代表性的标志（Landmark），这些标志之间的关系是有逻辑的，相互支撑，有一个因果关系，比如你从深圳龙岗去东莞樟木头，要标明高速公路口在哪里、清溪、凤岗等地，若能标明之间的距离就更好了，对于组织的战略地图来说，为了执行战略，需要标明在每一个角度（财务、客户、内部运营流程、学习和成长）做得有多好，对于“做得有多好”的答案就是目标（Objective），因此，战略地图是由每一个目标组成，目标之间有一个因果关系。

      战略地图是对战略的解释，是一个战略沟通工具，根据战略地图进行沟通、讨论，接下来，就需要对每一个目标进行测量，即制定出测量(Measures)标准，根据测量标准展开行动（Initiative），然后，制定相应的计划(Plan)和活动(Action)。

      在这里，我还希望多说几句，肯定有不少读者会对平衡记分卡与看板（Dashboard）之间的关系有些疑问，我就谈一下易得咨询的观点：

      1、目的不同：平衡记分卡是战略执行，而看板是有效率和有效果的运作；

      2、要求的专家不同：平衡记分卡要求专家要具备开发合适的目标和测量的战略知识，同时从收集战略视角解释趋势的能力；看板需要专家具备驱动运作改善的运作流程知识；

     3、测量的数量：平衡记分卡测量的数量较少，仅限于组织战略转化的那些；看板的测量数量庞大，从复杂的观点数来分析过程；

     4、时间性：平衡记分卡专注于长期，大多数使用平衡记分卡的公司都是把记分卡的结果一个月一次来评估战略执行的进步状况；看板专注于短期，看板能提供基本运作过程中的每分钟的信息，为了采取必要的干预常被实时评审。

       三、目标及关键成果（OKR）

       Intel（英特尔）是一家著名的国际化公司，成立于1968年，但是，在经营的过程中，经历过两次巨大困难，其中一个是发生在二十世纪80年代中期，与日本竞争对手展开了殊死搏斗，最后胜出，从存储器业务向微处理器业务成功转型，根据易得咨询研究结果显示，如果没有时任CEO 格鲁夫发明的“目标及关键成果”管理体系，英特尔很难度过这一难关，从1968年到1985年，他采用了“Late List”和“Mr. clean”等具体管理手段，总而言之，最终是为了Intel的最终整体目标实现。

       格鲁夫本人保持着“学习的热情”，在Intel内部，他更像是一位老师，在公司内部经常讲课，他会抓住一切会议的机会去宣传他的思想，他同时又是一位极其严厉的人，偏执狂是他的特色，他也认为，只有偏执狂才能生存，魔鬼就藏在细节中。因此，他很注重过程管理，他提出“目标管理系统假设因为我们的关注是短期的，我们应当知道我们的环境需求是什么，因此，MBO是专注于决定你的现状和做什么去弥补差距，努力地进行具体化；MBO的本质很简单：如果你不知道要去哪里，你就不能到达。”他创造性地对MBO进行了解释：

       格鲁夫结合自己在Intel的运营管理实践，他认为过程管理是重要的，而且一定要将过程管理运用到日常工作过程，一个成功的MBO系统应当能够回答两个问题：

      1、我要去哪里？（答案提供了目标Objective）

      2、我如何向我自己证明看到我正在去那里？（答案给我们里程碑、或关键成果Key Result）

      在Intel的内部培训课程上，他多次强调，一个目标管理系统应当提供的一件事情是专注（Focus），这只有保持很少的目标才能做到专注，他也明确地指出，如果我们有太多的目标也就等于没有目标。

      他认为，如果是以年度计划为基准，一个MBO系统的时间框架至少应是季度或月度，他创造性地提出了OKR管理理念，并加以在Intel成功实施。

       四、关键绩效指标（KPI）

       在易得咨询为客户提供咨询服务的过程中，参加一些经营管理会议或高层研讨会、战略研讨或绩效评审时，常常多次听到“KPI”，在讨论中，大多数人都知道Key Performance Indicates的缩写词KPI，但是当追问每一个人解释什么是KPI时，你就能听到各种各样的解释。

       在现代化的企业里，KPI无处不在，只要有问题(KPQ)的地方，都有一个KPI与之相对应，这是一个最基本的逻辑。

       在20世纪90年代前，企业多是采用预算管理体系来管理企业，从财务的角度单一测量公司绩效，但预算程序很明显并不能让人满意，每年的预算程序并没有与企业的战略紧密联系在一起，而且很耗用企业大量的时间，投入昂贵的培训成本，产生出的价值却是很小，变成了影响企业的一个主要限制因素，实用超预算编制的企业需要向一线生产员工授权，如果在预算内的决策，不需要再进行申请，这也正是KPI所需要的，换言之，随着KPI的使用，企业绩效水平将提升。

       关于目标的设定，将是实施KPI的一个重要保障，因此，在80年代，G.T. Doran提出了SMART原则，易得咨询通过大量的案例研究，认为SMARTER原则更适合目标的设定，因为考虑了绩效监控和绩效反馈。

       企业成立的使命可以宏伟些，绘制的蓝图要清晰，企业要去哪里要具体，在地图上标上路标，可以从财务、客户、内部流程、学习和成长的角度说明自己做什么，这就是目标，至于目标如何实现，要有具体的测量工具，并制定出行动、计划、具体项目或活动，为了让执行者更清晰地看懂地图，制定者要进行沟通、说明，让每个人的工作都与战略联系在一起，换言之，把战略要转化到每个人的日常工作中。

       对于MBO、BSC、OKR、KPI哪一个好的提法，易得咨询十分不认同，因为每一个工具都是有思想的、逻辑的，如果不知道其中的思想精髓，就贸然下结论，将是一种不负责任的体现。

       从事管理咨询工作更是如此，面对客户的问题，光讲思想、逻辑也是不行的，还要介绍管理工具，如提炼企业文化、使命、愿景，制定战略，目标设定，计划制定、项目管理等，做得多了，路也就有了。

       （不论是那种绩效工具，作为HR都要先提高自己的工作效率，推荐一款HR效率软件给你免费试用）

【作者简介】

史为建，拥有25年人力资源管理领域丰富经验，国内知名权威薪酬绩效管理实战专家，曾任职500强企业新美亚通讯人力资源部经理，广东信邦集团人力资源总监，香港中南创发集团人力资源副总裁，2014年度被评为广东“最具影响力HR经理人”。喜欢我的，请点击右上方+号关注。