让你少走十年弯路，比别人更胜一筹（五）

（文章内容较多，逻辑性强，阅读前请留好时间。）

之前有很多童鞋反馈在制定具体学习工作行动计划表的时候会卡壳，主要集中在以下三点：

第一，不知道如何去与实际工作关联

第二，不知道学习的具体先后顺序

第三，不知道学习的具体方向和方法

基于这几点，本文重点教会如何破解具体制作详细的学习行动计划表时的三个问题，帮助伙伴们有效制定出适合自己的学习工作行动计划。

实际上，学习与工作的计划本是一体，很多童鞋之所以会卡住，是因为存在对学习认知的误区——把学习和工作割裂开。

比如：

有些学员反馈，在工作上好像没什么事情，学习也一直在学理论。一谈到学习就想到了看书、听课，这就是对学习存在误解，仅仅把学习当成了一个理论知识，但学习里面最核心的是70%的实践，而实践是与工作相关的实践。所以，这样的认知代表对学习的理解不透彻，学习和工作是不能割裂开的。

有些学员反馈，听了许多课程，看了许多书，但是一碰工作问题依然束手无策，却依然拼命的茫无目的的学习，不学习就不充实。似乎是为了学习而去工作，而不是为了工作去学习。学习的专业知识，技能，素养如果不能在工作中真正实践运用，用于解决工作中的实际问题，这样的学习又有什么意义呢？

详情可以参照大叔的另外一篇文章《别再瞎学习了，看看三年卡友的辛酸学习泪》。文章地址：https://www.hrloo.com/rz/14290294.html

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如何确定近期学习目标与方向

一、近期目标制订的三大顺序

前几章文章有讲解，定目标需从大到小的顺序进行层层分解，先定大方向，接按照目标分解的顺序逐渐由终身目标分解出长期目标，中期目标，短期目标，近期目标，其中近期目标指一年之内的目标。

而近期目标制订又需符合以下顺序：

首选确定：我该做什么——平台最需要个人解决的实际问题——解决生存问题。

然后确定：我能做什么——个人特质天赋中擅长的技能——解决发展问题。

最后确定：我想做什么——个人真正的兴趣和志向——解决个人终极幸福问题。

举例：某人的终身目标是成为一名HR高层

1、我该做什么

先确定平台规模，因不同规模对高层要求不同，具体细节可参照前面几篇文章。

再确定职位目标，分解出长期目标HRVP——中期目标HRD——短期目标HRM，近期目标HR主管。

但，只有一年目标还不够全面，不具备真正的操作价值，若要真正落地，还需更精准的制定一年内的各个时间段的详细实施计划。即确定近期学习顺序，先学什么，再学什么，最后学什么。

首先要学的是当下最该做好的工作，即公司最需要解决的问题。

若某人现在是人事专员，公司对其下达的任务是要在一个月之内招聘到岗20名销售人员，那么当下阶段最需要学好的就是招聘技能，这时的阶段学习目标和计划，是学习的第一个方向。其他短期内用不上的技能，如绩效，培训等暂时必须先放弃，做好断舍离，不能因为焦虑等因素同时学习。否则，最后会连基本的工作都无法做好，何谈发展。

2、我能做什么

当个人紧急重要的工作基本完成，期间也把完成工作涉及到的学习技能提升到3分4分的水平，则开始根据自己特质擅长，去制订阶段学习计划。

继续上面人事专员的案例：

当招聘工作已经完成，或招聘工作虽然未全部完成，但招聘技能已经游刃有余，虽然每天还需持续招招聘，但是工作量已经不饱和，并且个人的招聘技能达到瓶颈，短期内很难再提升；基于之前的职业规划盘点，发现个人更擅长做绩效，此时遍可逐渐开始去学绩效模块技能，后期将绩效技能逐渐学精，作为个人在社会安身立命的一技之长，满足发展需要。

3、我想做什么

该做的已经做好，擅长的也学精，最后便可学习个人最感兴趣的技能。

继续上面人事专员的案例：

当招聘技能已经成功GET，绩效技能也GET，基于之前职业规划盘点，个人最感兴趣的模块是培训。想做一名培训教练型的HR高层，此时才可以去学培训技能了。许多童鞋喜欢一上来就抱怨目前公司让我干的，不是我想要，或者目前我最擅长的，也不是我想要的。一味的给自己找一大堆看似合理，实则是逃避现实的理由，总想在生存和发展问题还没解决的时候就去“任性”。一开始就完全依照自己兴趣去选择学习培训，假如你衣食无忧，培训也刚好是你的擅长点，只能说明你条件好，运气好，这条路能走下去。可是，如果你不是富二代，官二代；建议还是现实一点，老老实实按照生存——发展——任性的顺序去学习吧。

总   结

作为一个普通人。

第一步，要把该做的工作搞定，工作出现什么问题，就去学什么技能来解决这些问题，满足当下的需求。

第二步，当短期工作基本搞定，技能也已GET，有空闲的时间了，方可学习天赋特质擅长的技能，满足发展需求。

第三步，彻底掌握一技之长，有了安身立命之根本，方可学习自己真正感兴趣的技能，满足任性需求。

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二、近期目标制订的四项原则

当近期目标中阶段性的学习顺序都确定好之后，接下来就要结合实际去细化操作。具体细节应参照以下四点切入学习：

1、单点突破原则

社会中的学习不同于学校学习。

为确保学习效果，在社会中具体学习时，由于和工作紧密相关，时间受限等客观因素限制。不能一开始便把学习的面铺的太广，更适合单点突破。

举例：要学绩效模块，最好不要一开始就去学习绩效体系，这样太空泛了，没有太多意义，在实际工作中更多先要解决某个点的问题。

倘若现在要学习招聘模块，招聘模块的技能点有十几条（详见《职业规划表》），根据学习规律，按照执行层技能——管理层技能——决策层技能的先后顺序，系统盘点自己的每个技能点分数，发现哪个技能分数低，就以该技能点作为切入点优先学习。

盘点下来发现，招聘技能包含工作分析，岗位说明书制订，电话邀约，面试邀约，渠道开发，面试甄选等等一系列的技能。先花半个月时间聚焦把工作分析这项技能点学会，接下来再去选择电话邀约等技能点，逐个分批攻克，便是单点突破原则。

切忌动不动就六七个技能点同时学习，眉毛胡子一把抓，没有重点。

一开始就想面面俱到的结果很可能是面面都不到！

2、工作紧缺原则

假设公司当下急需完成的是老板要求HR出一份技术部门的绩效考核表，虽然此时也有许多常规的HR工作要去做，但此时如果还是去关注培训计划，招聘渠道开发等工作，意义不大。此时应暂缓手中其他工作技能的学习，大部分精力聚焦到技术部门的绩效考核表工作，从而恶补绩效考核技能。这才是当前最需要去学的技能，要以最快的速度寻找绩效考核的书籍，学习绩效考核的课程，查阅绩效考核的资料。学完之后马上去设计实施。

这便是工作紧缺原则。

3、聚焦专精原则

此处的聚焦专精不是针对单模块的某个技能点，而是指具体的某个模块。

实际上，HR的本质是管人，管人的本质是“选育用留”。而六大模块只是为了更加精细化的HR技能，被人为分割的一种展现方式而已，本质上六大模块环环相通。把任意一个模块真正做精做透之后，其它模块也可延伸关联做通。

因此，在真正学习的时候仅仅聚焦单点还不够，还需要聚焦模块，不能时而学招聘，时而学培训，时而学薪酬；东打一耙西打一耙的最后结果便是每个模块都蜻蜓点水，无法真正掌握模块之精髓。与其这样还不如在一段范围之内聚焦学好一个模块。

举个案例：某HR规划今年之内学三个模块，这里最好在前面半年时间只学一个模块，或者在前面半年至少80%的精力是以一个模块为主。有童鞋可能会说，因为是小公司的HR主管，老板变化很快，需求很多，一会要搞培训计划，一会要做绩效考核，怎么处理这个问题？

大叔刚转型做HR的时候，一人三岗（绩效，培训，企业文化），但是在前期花了一年的时间，80-90%的精力就在一个项目上——班组长技能管理的培训，通过这一个项目做透，后面仅仅花了不到一年时间就把所有的培训项目全部做通，顺利的从零基础搭建起整套培训体系。而且后面又花了不到半年时间继续延伸到把绩效管理，员工关系，组织发展，企业文化建设等全部做通，越到后期速度越快，一通百通，顺理成章。

实际上，学习HR技能，也没必要在一定期限内把六大模块全都学的很精通，那也不太现实，前期只需要聚焦在一个模块即可。

基于上面的案例，当中小型企业的老板会让HR六大模块同时实施的时候，HR一定要明白一个点——老板让六大模块都做，但却没有要求都做精通，这不太现实，对于一个中小型企业来讲也完全没必要。此时HR完全可以把80%的精力聚焦在一个模块上，把一个模块的十几个技能一步步全部学透，剩下的20%的精力把另外五个模块的内容维持表面工作即可。人的精力有限，HR完全无需也不大可能在短期内六大模块面面俱到。

聚焦模块之后，还要寻找模块与模块之间的关联，大叔之前在文章中经常提到，拿招聘模块来说，操作顺序，首先要进行工作分析，然后做岗位说明书，任职资格条件等，都是基于分析某人在某个岗位需要具体完成什么工作，怎么完成，需要什么专业知识，专业技能，专业素养。

其实把工作分析，岗位说明书，任职资格条件等招聘配置技能做通后，自然就明白：

1.工作分析中包含了绩效管理中绩效考核的标准；

2.任职资格条件包含了培训管理中学习地图的标准；

3.岗位说明书和工作分析中，包含薪酬管理中岗位价值评估的依据；

4.试用期加薪调薪牵涉到薪酬管理；

5.试用期关怀，实质就是员工关系管理。

6.试用期绩效，实质就是绩效管理。

7.新员工培训，实质就是培训管理。

8.试用期调岗，实质就是人力资源规划。

……

关于模块之间互通的情况，大叔之前讲过太多案例。

之前在会员群分享的员工关怀工作案例，以员工关系主管的头衔，借着开展员工关系工作开展了员工关怀的项目，把HR六大模块全部实施。

举其中一个点，因为要对关键人才关怀，于是便顺理成章的牵涉到关键人才激励，牵扯到关键人才绩效管理，牵扯到关键人才培训，晋升，职业规划等等一系列的工作。

因此，这就是为什么反复强调与其六大模块同时开展不如精选一个模块，在半年或者一年就把某个模块学精学透彻，整个技能真正学到4分，然后再去学习其他模块会觉得SO EASY，因为原理是相通的。此时，会发现学通第一个模块可能花了一年时间，但后面五个模块学通全部加起来也就是花费一年时间而已，甚至更短。大叔本人当年是这样学习HR的，后来在培养下属也是这样教的，辅导所有的HR学员也是这样指导的。这就是为何大叔本人，培养的下属，辅导的学员都能快速掌握HR技能，半年一年就能从专员水平直接提升到经理水平，因为聚焦专精。

4、个人擅长原则

真正在制定学习行动计划的时候，关键还是需要选择个人擅长点，擅长的点容易收获自信。

普通人在学习的时候，学着学着就想放弃或者懈怠了，其中很大一部分原因是因为学了一段时间觉得没有成效，逐渐丧失了信心，开始对自我产生怀疑。

是不是自己笨？

是不是某个技能太难了？

是不是某个课程没用？

经常有学员和大叔吐槽，觉得听了许多课，听完之后用处不很大，学不会。有的是人适合走管理路线，有的人适合走专业路线，但是几乎90%以上的HR喜欢给自己制订总监，经理的管理类职业目标，不考虑自己的实际条件，制定的时候雄心壮志，零基础想一年成为经理、总监，等到落实到具体行动的时候，突然发现所有技能都不会，学了半天一个月觉得经理总监的职业目标好难达成，受到打击后开始自我怀疑，逐渐的就放弃了，彻底不学习了。

而选择擅长的好处就是便于收获成功，获得自信。

比如：

有些HR个性擅长与人打交道，与人搞人际关系，可以学员工关系；

有些HR个性擅长与人谈判，可以学招聘，学绩效；

短期内学一个技能点，擅长的点去快速突破，会发现自己学习了一两个礼拜就掌握了一个小技能点，又学习两个礼拜后又掌握了一个小技能点，不断得到别人认可，不断获得别人的正向反馈，逐渐收获信心，开始变得对学习产生自信，也觉得学习是有实效的了，会逐渐喜欢并爱上学习，形成良性循环。

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三、快速实现目标的三层思维

在实际的学习中，如果想快速成长，少走弯路，还需要理解HR的一些核心本质。

HR分为三个不同的层次。

基层思维：偏重于个人实施，属于执行思维

中层思维：偏重于管理分解，属于管理思维

高层思维：偏重于经营决策，属于经营思维

1、执行思维：对HR停留在六大模块的认知层度，喜欢从六大模块的角度学习实践人力资源。

看一个HR的水平和思维高度就只需要与其谈一些HR问题看看是怎么分析，怎么回答的，凡是本能上经常讲工具模型的HR，大多是还停留在执行思维，停留在六大模块的思维；倘若这样的HR职位挂的是经理总监，实际上思维并没有转换过来，依然停留在专员的思维，可能是个高级专员。

执行层的思维表现在偏重于“我是做这个模块的”，比如，有的HR潜意思里经常会觉得自己是做绩效的，似乎无法做或者也不该做培训的事情，这就相当于完全把人力资源管理硬性割裂开，因为六大模块本就是人为分割的，它并不是人力资源的本质。

2、管理思维：认为HR是选育用留，拆掉模块之间的墙，喜欢以项目制开展人力资源工作。

一个合格的HR主管经理在思考人力资源问题的时候，应该站在选育用留的角度去思考，而不是站在六大模块的角度去思考问题。

如何选择合适的人，人岗匹配，同时把这些人提升到公司想要的水平，用好这些人并放到合适的岗位上产生相应的价值，符合公司的需求，最后把这些产生价值的人优秀的人留下来能持续为我所用，为公司所用，这就是人力资源的核心——选育用留。

六大模块中无论招聘配置，绩效管理，培训开发，处处都包含了选育用留。

前面有举到招聘配置中的选育用留。这里再举个培训开发的例子。

比如：选择可以培训的人，值得培训的人去培养，选好了开始去教，教好了再放到合适的岗位上去用，该晋升的晋升，该调岗的调岗。最后，还要做培训激励，提升激励留下培养好的人和教人的人（内训师）。

因此，HR六大模块任何一个最终都是选育用留，只不过是通过不同的手段，不同的方式，以不通过的切入点去切入而已。

3、经营思维：战略驱动，认为人力资源管理的一切活动以企业经营为核心目的，喜欢以良性盈利和持续良性盈利作为开展人力资源工作的核心依据。

HR一旦到了真正的总监，VP这个级别的时候，也就是公司的决策层了，会参与公司的经营决策，成为公司真正的战略合作伙伴。

战略合作伙伴不同于业务合作伙伴。战略合作伙伴更侧重公司整体规划，长远发展；业务合作伙伴仅仅是确保目标的分解达成。

既然是战略合作伙伴，就需要站在经营者的视角，决定或者参与决定公司能做什么，不能做什么，基于战略决策，再分解规划出公司人力资源规划。在这个层面看问题的时候倘若仅仅停留在选育用留层面，也不能满足需求了。这个层次要直击公司的最终目的，公司未来要做什么事情，公司为什么要这样做，然后再去分解出选育用留层面的规划，最后分解出六大模块层面的规划。

举个案例：

某公司今年要并购一家企业，原来的人力资源体系可能就完全不适应。此时就要：

首先，思考如果要并购企业，现有的人力体系需要做那些调整，基于战略驱动，核心竞争力，SWOT分析等等诸多经营要素，确定要新的人才需求标准和数量；然后，根据新的人才需求标准和数量，层层切入到管理层去分解。

经营者思维永远站在公司宏观方向思考。

譬如：公司做某件事情到底是为了短期生存，还是为了长期发展。

有些公司有时会为了长期的发展可能会做一些违反传统人力管理标准模式的事情。

理想状态下的管理干部上岗一定要经过胜任技能培训，培训合格才能上岗，但是实际中许多企业在快速发展中并没有这种按部就班开展培训的资源和时间。如果按部就班的把技能提升起来再上岗，对于公司来说，可能黄花菜都凉了。

由于公司在快速发展阶段是没有精力去做标准化的培训，如果按着公司的任职资格要求，许多管理干部都是不符合标准的，但是这些人能不用吗？肯定要用啊！否则无人可用了。像许多家族式企业，就是典型的例子，当公司内部条件很差，和其他企业对比不具备竞争优势的时候，外人根本就留不住，也不愿意留，只能靠那几个亲戚，那几个朋友帮BOSS支撑公司。而公司每天都要运转，许多事情需要人去执行，此时，不管人员能力如何，公司用也得用，不用也得用！

因为这个时期公司的核心目的是先要满足战略需要，快速发展需要。平稳过渡后，公司才有资格和时间去逐渐标准化人力资源管理，补全体系和优化人员能力；再逐渐去健全六大模块制度；这就是经营者思维。

总    结

HR想快速成长，到了一定阶段，需要站在公司经营的角度去考虑问题。

有些HR可能会说“我干嘛要拿着卖白菜的钱操着卖白粉的心！“

大叔想说的是——其实，你只是假装操着卖白粉的心而已，又有何损失？

企业经营的本质=盈利和持续盈利

企业管理的本质=解决问题，帮助盈利和持续盈利

作为人力资源管理的战略驱动思维，不局限在某个标准，某个流程，某个制度上，更不能去局限于某某工具，一定要用BSC，一定要用KPI，一定要用各种各样的模型工具上。因为这些模型工具不是人力资源的本质，人力资源做到后面需要要去工具化，或者自造工具。工具只是某一个特定时间的某一个总结出来的一些规律，而且是在特定的场景下别人总结的经验，既然是经验就不是100%适用所有，因为经验是在特定的时间范围之内，可能在某一类时间范围之内，某一个场景，要因时因地因人因事而异。

有些HR伙伴比较迷恋工具，甚至误解为只有掌握工具才叫做专业，似乎觉得不会BEI访谈就代表不会招聘面试一样！试问一下，谁规定只有会BEI访谈，会STAR行为面试法，会结构化面试才叫做会面试呢，实际上，只需掌握面试的根本就是识别候选人信息的真假和按照公司标准人岗匹配，然后从五个维度，十个要素把人面试筛选出来就可以了，最终能够每次按照组织的要求在规定时间内把合适的人招到位，就叫专业。反之，整一大堆工具方法，最后却招不来合适的人，叫伪专业。

纠正一个误区，千万不要一谈到专业就想起了工具，模型，能持续有效解决问题的，才是专业。

（未完待续）

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最后一篇详解如何精准的制订每个小阶段每个小技能的学习目标和学习详细实施计划（预计一万字）。

PS：职业规划系列文章共分为6章，本文为第5章，建议没有看过的小伙伴最好从第1章开始看哦！

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