节后离职潮，先稳阵脚，再图深度调治

评：

节后离职高峰似乎是个招聘界心照不宣的老问题常态了，这种情况在制造型劳动密集型企业尤为明显。不夸张的说，一个生产车间10条线，节前欢欢乐乐回家，节后面面相觑，可能连五条线都开不起来了。原因很多，比如狗蛋结婚了，二丫出嫁了，花花和被同乡勾到其他城市一起打拼了，兰兰自主创业盖起了鸡圈养猪场。这种原因，大家听听乐乐就得了，不必当回事。我说的也是只是普工这一个层面，讲的也都是咱农村娃的故事，但企业和HR的伤却是实实在在的。更恼人的是，往往这种原因离开的，都不会办任何手续，直接人间蒸发，HR也是后知后觉。当然，不光是基层操作岗位，基层管理人员、中高层管理和关键技术岗位人员，也都是在节后离职的范围内。普工离职的伤在数量，关键岗位离职则伤在人员对质量和环节的影响。企业处在开放的人才争夺和流动的市场之中，有人员离职是难免的，重视人才，关注员工，情况可能就会好一些，不重视不关注，就会在这条不归路上越走越远，走的往往都是有发展愿望的人才，留下的人，可能除了忠诚，其他优点并不明显。

还有一回，我处理了一个节后离职事件。他是公司的产品设计领头人，企业当然不愿意他走，老板和他谈了数次心，我也和他聊了不少，但最后还是走了。很明显，目前企业给他的平台和待遇已经满足不了他的需求了，已经有一个更好的外部岗位在等着我走马上任。实在留不住了，分管的副总气愤的跟我和老板说，走就走吧，他有什么了不起，10年前刚进公司的时候还不是什么都不懂，要不是我们培养他，他能有这么好的技术吗，我们能培养他，也能培养别人。这个评论我表示佩服的五体投地，比未成熟的青葡萄还酸。也许就是你平时对待员工的这种态度，才会让员工走的义无反顾吧。后来，他去其他公司入职后回来拿社保转移手续，我问他，你的车都是老板配的，我觉得公司对你真不错了。他才和我说了心里话：其实三年前就想走了，现在的工资比外面少一半，就是因为老板配了个车，他才多干了三年，感觉该还的人情都还了，这才决心离开。还有，其他老板和副总承诺给予核心员工配股，好几年过去了，公司发展越来越好，这个事却没人再提起了，感觉不值，就是这样。

这个技术骨干离职说明一个问题，企业不能及时看到员工的成长，可是市场看的到，企业不能及时给予员工相应的报酬，可是市场是开放的，有人愿意给。这是不争的事实。企业可能还在抱怨，为了培养员工，投入了多少成本，人员流失给公司带来多少损失的时候，可能另一个核心员工也在骑驴找马，寻求机会了。这才更可怕。

析：

回顾了一点小经历，作了一点小思考。看来节后离职真不是一件小事，如何控制和解决问题，还需要先对节后离职的主要原因进行分析一番。通过梳理总结，笔者认为节后离职的原因可以分为以下几类：

原因一：自然减员。

可以理解为与企业本身问题关系不大的一种离职情形，不是因为这个行业不喜欢，管理有问题，没有晋升和加薪机会等等，而是人各有志的问题。比如说，因为外出工作距离太远，家乡经济发展带了新的就业机会，不想再继续打工，考虑自主创业自己做老板，父母安排了其他工作或机会，等等等等吧，都是与企业本身关系不大，又确确实实存在的一种类型。这种情形，企业是无法控制的，有求于你，你就是财神爷，自有去处，你是谁。

为什么这是节后离职的重要原因？过年了，回家了，亲朋好友聚在一起，谈天说地，他说他的工作，你说你的事业，爱吹牛的人能把低级趣味说的天花乱坠，信息量巨大，必然会对当事者产生一些思想触动或直接改变。父母更是如此，一年了你不总结，他们替你总结，收获是什么，前途在哪里，要不要改变，有没有更好的发展机会。见到亲戚中权贵人士，总喜欢攀一攀，希望给个机会和平台。因此，改变就在此时发生。

原因二：情感减员。

所谓情感，就是人的心理感受。如果一个人面对工作时，整天都是愁眉苦脸的，就已经埋下了有朝一日去外面看世界的种子了。简单来说，每个人都是有爱好的，谁都想做的工作和自己的爱好是一致的，比如说爱好足球的人做了足球记者。但现实中，往往事与愿违，总是考虑先就业喂饱肚子，这就是内心喜好和从事的职业不一致。人对工作不开心的原因还有很多，比如说简单重复枯燥的流水线，就是一种对人心理的考验。甚至是长时间保持某种工作姿势，都是对人心理的考验。还有同事关系和上下级关系，遇到性格不和，兴趣不投的团队，也是常有的事，在于个人如何去处理这些关系，不愿意处理就直接走人了，反正也不是什么成就事业的机会。

还是那么说，过年了，就是回家放松自我。如果说到公司里，连工作的心情都是沉重的，大多会劝你换换换吧。

原因三：发展减员。

员工发展是人力资源管理中的一项重点工作，关乎人的成长、潜力开发和激励。现在我们知道员工发展可以走专业和管理双通道，管理职务毕竟机会有限，专业通道是发展的更实际保障。但现在企业能够将发展通道处理的科学有效的恐怕不甚多。所以员工在企业这个平台中，常常遇到个人发展愿望与企业能够给予的机会甚少之间的矛盾。机会不得的机会有两种情况，一种是发展通道不畅，能力到了，该晋升，没有给予晋升；还有一种是发展机会有限，择优晋升，竞争白热化，极少部分人得到晋升，更多的潜力员工无法得到应有机会。久而久之，员工只有将目光转向外部企业，寻求机会。

原因四：收入减员。

因为对工资待遇不满而离职，这是最实际的原因了。一年工资不调，少部分人想离开了。二年工资不动，更多的人不愿意干了。三年工资不涨，有能力的人都坐不住了。或者调薪只是敷衍了事，形式大于内容，实际为蜻蜓点水，浅尝辄止，员工的获得感却是实实在在的。做再多文章，又是画大饼，又是谈奉献，又是做文化，食不果腹何以谈礼节。来而不往非礼也，你能忽悠员工，员工就能拂袖而去。

谈到年关，更有甚者。一看一年下来有多少存粮，二看年终奖是否可观。正所谓秋后算账，有钱没钱回家过年，钱多钱少却是面子和资本。丢了面子和资本，甚至尊严，还要背锅：“这个小孩在外面肯定鬼混了，不然一年到头，一分钱拿不出来”。酒至酣处，话到舌头，这锅我不背，来年得换个工作。

原因五：管理减员。

这种离职情形是由于管理模式和管理混乱造成的。这种情形在春节假期放松之时也是极容易擦枪走火的。管理原因形成非一朝一夕，要想彻底改变也非一朝一夕之事。企业指导这一点，员工当然更知道。很多企业并不能及时掉头，及时调整，员工就更看不到希望了。于是乎，干多干少一个样，干坏干好一个样，甚至是干的少的干的巧的，蹭蹭往上爬，工资蹭蹭涨。

管理混乱，还有这些表现，组织臃肿，职责不清，人浮于事，分工不公，分配不公，真是招招致命，处处寒心。所以，有点志向的青年，改变不了环境，也不必忍气吞声，倒不如扬长而去。

治：

所有不满意的最后是员工殊途同归，原因是五花八门的，理由是各色各样的，但结果是我不想委屈了，我得替自己好好考虑了，我要走出这片沼泽地。老板可以轻松的拍拍衣袖然后告诉HR，快去给我招人。HR却不能做甩手掌柜，除非你也say goodbye,然后去到另一家公司，还会遇到这样的问题。除非你祭出杀手锏“我不做HR了”，斩断三千丝，可那毕竟要资本，更多的人并不现实。扯来扯去，还是不能逃避，要好好面对现实，然后解决你遇到的问题。面对节后离职高峰，HR该怎么办？还得理智的思考，清醒的判断，果断的出手。

1、轻重缓急，先全力的做好招聘布局。

自然减员总有一个比重，这个要根据往年经验做到心中有数，提前预判。正产的离职，离职单今天过来一批明天过来一批，如纸片般飞来，真实火烧眉毛，十万火急。该走的真的留不住了，做好离职统计，缺口统计，生成新的招聘需求，当然考验HR招聘实力和头脑的时候也就到了。

招聘能力自查，招聘渠道够不够多，招聘渠道够不够精，招聘渠道的应用够不够熟悉，招聘流程是否合理，招聘队伍业务技术是否熟练，招聘效率是否够高。然后从这些角度去布置好招聘的事实工作。针对不同的岗位，采取不同的招聘手段和渠道。如何从招聘流程上去做好效率设计。做好招聘业务技术的自我要求，更精准度招人，才能节省时间提高效率。招聘技术并非是要走先培训成熟再实施的过场，而是可以边学边用，边学边实践，在实战中应用和练习，学习提高与工作两不耽误。

招聘需求与自我分析完成之后，就是制定切实可行的招聘计划或方案。方案包括招聘岗位的缺口明细，招聘负责人，招聘渠道和方法，招聘完成时间等。方案只是处理节后招聘的第一步，制定工作指导书。接下来就是硬仗了，根据招聘人力情况，渠道情况，高密度进行招聘动作。有的时候，人资部负责招聘的人数过少，可以短期借用其他模块的员工参与招聘工作。有的时候人资部人数过少，可以根据情况借调生产或其他部门文职岗位参与招聘工作。在非常时期，采取非常手段。当然，在借调人力的时候，也不能忘记激励手段，让参与的员工全身心的投入的招聘工作之中。非常时期，想要正常下班，可能就比较困难了。所以必须做好打攻坚战的准备，每天每周制定好任务量，工作时间绝对是必要的投入。这样，从招聘资源、招聘队伍、招聘计划、业务提升和工作热情责任心等角度，去做好招聘的全面布局，相信无论谁来做，都是毕其功于一役，发挥最大的效能了。

2、离职面谈很重要，挽留值得挽留的人，调查收集离职原因，为改善和稳定做准备。

人走了可不要忘了这件重要事，离职面谈。为什么要做离职面谈，什么人来做，弄明白这些道理，真是恍然大悟。狭义的离职面谈是在员工确定离职后，HR来做。这里讲的确实系统性的离职面谈。面谈人包括直接主管，部门经理，HR和相关的公司高管。富士康的离职面谈是相当严谨的，根据员工级别和岗位关键性不同，面谈人员和流程设置也不同。比如一个质量主管离职，直接主管要面谈，如果不能满足员工需求，则上升到部门负责人面谈，部门负责人面谈之后，还要由分管的台干面谈，目的就是降低员工的流失率。

HR做离职面谈，一方面是要挽留人才，另一方面对员工关系工作画一个句号，从员工签订合同建立劳动关系到最后为员工办理离职手续，对员工尊重，保持公司的形象，有始有终。其实更重要的是收集离职原因的相关信息，可以用作离职分析，分析的结果可以用作对员工离职劳动关系工作的评估，对后续员工离职趋势进行预测和对离职情况进行有针对性的控制。让员工关系和员工稳定性往好的循环里走，吃一堑长一智，总在进步的路上。

3、招聘老司机都是未卜先知，提前规划与打算。

凡事预则立，不预则废。谈完应急处理方案，现在来批判一下，节后离职是可预见的，你是否在节前就做了打算了呢。不预测，无准备，不知彼，活该你火烧眉毛，叫苦不迭。有的人处理工作手到擒来，游刃有余，你看的眼馋，好生羡慕，其实人家背后都是做了大量功课的。

节后离职，年前看年后。怎么看，一看历史数据，回顾前几年节后离职人数和类型及具体岗位情况，做好心中有数。尤其是自然减员，这种情况基本是无法预测的，只有参考历史数值，做最坏的打算。二是做好近期离职人员信息收集与统计。调动分发各部门招聘需求计划，其中很重要的一点就是确定节后的离职意向，这样招聘需求就大致出来了。

预测和规划好了，还要采取一定的动作。将能够提前配置的招聘资源提前调动起来，做好沟通，为年后开工招聘工作做好铺垫。比如，相关岗位信息提前发布，做好人才信息库的储备，这样在节后就可以和意向人员直接联系起来，省去了大量时间。还有的批量用工，需要其他和第三方派遣机构提前做好沟通，人数和时间要求根据计划和缺口做好明确，对方也会提前启动招聘工作，做到年后更好的并轨。

4、员工发展与薪酬政策提上日程，这是最实在的。

画饼是狼来了，总画不给真的就没人相信了。所以真的改变才能产生真的有意义。通畅的发展通道和科学的薪酬增长政策是员工关系稳定的强心剂。有的时候，离职会成为一种相互影响的氛围。本来一些员工摇摆不定的，看到同事走了，就坚决加入了离职队伍。所以离职还不能以静态的观点来看，还要看到离职本身对其他员工的影响，对士气的影响，离职是有潜在队伍的。如何稳定好整体队伍，控制好团队氛围，企业需要首先反思员工的薪酬和个人发展平台空间问题。无论什么原因离职，员工寻求的不过是这些。

制定年度员工晋升计划，年度员工薪酬增长计划，并加强对员工的宣贯。好的企业负责人，在企业发展的重大政策中，都不会忘记通过提高员工的收入增长。这是聪明人的做法，因为物价各种消费够在增长，员工的基本生活不能受影响；还因为员工收入增长，表明了企业有钱可发，企业的发展稳健，有前景，有盼头，互利共赢，何乐而不为。必要的时候，可以针对部分标杆岗位和代表性的岗位，给予直接的待遇和岗位提升，以此作为事例公布于员工。毕竟，总是说狼来了，却迟迟不出现，最后真的来了，人心也不在了，队伍早就散了。

5、组织问题不能忽略，做好管理诊断与应对之策。

前者提到管理问题也是员工离职的主要原因之一。管理问题不能急于求成，不要想立竿见影。改善管理，千里之行始于足下，很多企业都面临这个问题，但只要走在正确的路上，就永远不迟。不怕你步子慢，就怕员工看不到任何希望。组织诊断就像身体体检，每年做要做，及时发现可能存在的病症。然后对症下药，该调整组织结构调整组织结构，该优化业务流程优化业务流程。这个工作就不能和招聘着急了，属于离职的根源之一，隐藏太深，但不是急的事，不能操之过急。等到眼前的离职潮控制住，招聘需求进行可控，紧急事项处理的差不多了，再去从长计议。

节后离职现象大多公司都普遍存在，只是程度不同。平台大、待遇好、管理规范的企业可能情况会好很多。大多数公司还是要警钟长鸣，作为HR，不管你是职场小白，还是老司机，不管你是新进公司，还是多年的老员工，都需要一个清晰和思路和一系列合理的应对策略。让复杂是事情简单化，将复杂的问题分解为若干小点，采取对策，逐个击破，就是对症下药了。

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