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所谓人力资源思考逻辑，就是一切问题都围绕人在思考。
再加上前面所述的熟悉业务，那就是基于业务，思考人的问题。
先从细节上来说，一个普通员工，假设是生产线的普工，他的工作结果不太好，是什么原因呢
我们都知道，能力OK态度OK，除非受到外部因素影响，否则工作结果不会差到哪去
所以，首先看是能力不足还是态度不行
如果是能力不行，那究竟是哪方面能力不行
这时，就要熟悉业务了，这个普工的岗位，究竟需要什么能力
能力又分为体力、脑力、心力三部分
体力包括各种操作能力，和手、脚、眼睛、耳朵、力气、协调性等有关
脑力包括知识、经验、认知、思维、分析、判断等
心力一般指精神力、承受压力的能力
如果是态度不行，那态度不好的根源是什么
一般来说，态度不好通常是因为受了委屈或刺激、激励不够、没有目标、品性使然、缺乏约束等原因
从理论套路来说，自然是缺什么补什么。
在此基础上，综合判断能不能补上来，要多长时间补上来，用什么方法补上来，有没有必要，值不值得
比如是力量的缺失，这个普工岗位需要搬一些重物，他力量不够。
这种能力一来和天生体质有关，二来真要补那也是长时间的事，所以不值得。果断换人
那假设是个普通操作岗位，缺知识就补知识，缺技巧就练技巧，受了委屈就安抚
放大了说，一个组织的整体结果不好，是什么原因呢？
是领导人的问题，还是底下人的问题，还是大家都有问题？
领导人的问题是什么？底下人的问题又是什么？
如果每个个人都没太大问题，那是组织形式的问题，还是整体机制的问题？
在这其中，领导人要解决什么问题，底下人要解决什么问题？
结合业务上的行业环境、国家政策、市场变化、竞争对手等等各种情况，结合业务上的整体战略，来思考各个问题的解决方法。
看完上面的内容，会不会有一种感觉，讲得很虚？
说问题谁都会，但要做出精准的判断和落地解决问题却并不容易。
这个普工，缺的真的是知识吗？解决了知识问题就能让他的工作结果变好吗？
如果不是，那还需要什么？
再说了，怎样解决他的知识问题？拿本手册给他背就行了吗？你确定？
这是简单的
复杂一点，这个管理人员工作结果不好，真的是沟通能力不足的原因吗？提升了沟通能力就能提升他的工作结果吗？
再说了，到底什么是沟通能力？什么才叫沟通能力好？
再复杂一点，整个公司的整体结果不好，真的是激励不到位？大把奖金给出去，就能提升公司整体结果吗？
再说了，到底什么是激励？奖金给到多少才是激励到位？
真的要放到具体问题上来较真，恐怕就没几个人有把握自己的判断和思考是对的了。
纸上谈兵，和真枪实刀的干，其实是两码事。
再简单举个例子，一个杯子，平时卖10元，成本5元。
现在公司要做促销，请问：促销价到底定为5元合适，还是6元合适？
我们都知道，促销要在价格上有吸引力，但在此基础上，公司还是需要一些利润的。
那万一定6元卖不动呢？
万一定5元后，少赚了很多钱呢？而且定了5元之后，以后再定6元就没办法让人接受了。从此这款产品就做死了。
所以，懂套路，和能做好，完全不在一个档次。
而人力资源专业，就是前人根据自己的人力资源思考逻辑，把一系列要素、经验、教训总结出来的，帮助大家系统思考的工具。
这个工具，也就是个套路。
如果我们没怎么学人力资源专业，只要自己的思考逻辑完善，就不会有问题。
归根结底，专业，并不高深。
化专业为思考逻辑，就有点象人力资源太极了，无招胜有招。
以后续涉及到专业的内容，我大约都会尽可能以思考逻辑来解释专业。
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昨天有人在评论里提问：
如何快速了解公司的业务？
1、凡事没有真正的捷径，只有相对好的方法
2、快速了解业务的方法如下：去做一做、去看一看、去聊一聊、去问一问、去仔细研究每个岗位的工作究竟是怎么开展的
这一系列动作在专业上称为工作分析，也有人称之为岗位分析
工作分析有七个方法，其中五个为常用
观察法：去看一看（常用）
实践法：去做一做（常用）
访谈法：去聊一聊、问一问（常用）
问卷调查法（常用）
工作日志分析法
文件筐分析法
关键事件分析法（常用）
关于工作分析如何开展，在以后的分享内容里会具体涉及到
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4楼 无泪198612
这太极逻辑有点意思，继续下一篇
3楼 叶宝
精辟，点赞
2楼 太美丽
凡事多问几次为什么？解决问题的思路必然出现。
1楼 江小小白
尤其公司有诸多岗位，刨根问底，探究竟的方式，或者说坚持思考问题根源的HR不多见，能发现问题本质需要功力。成长中……
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4楼 无泪198612
这太极逻辑有点意思，继续下一篇
3楼 叶宝
精辟，点赞
2楼 太美丽
凡事多问几次为什么？解决问题的思路必然出现。
1楼 江小小白
尤其公司有诸多岗位，刨根问底，探究竟的方式，或者说坚持思考问题根源的HR不多见，能发现问题本质需要功力。成长中……