绩效答疑（上）——绩效考核落地执行相关问题

作者徐渤bobo 2018-03-08 19:09 56385

内容来自 2018-03-09 打卡话题

　　前段时间，三茅网首次对专家专栏进行评奖，评出专栏专家风云榜共计11个奖项，49人次获奖。今天，主任特邀获奖专栏作家前来分享干货，从各种角度帮助大家提高能力，提升绩效。当然，除了咱们的获奖专家，也有一些刚刚加入专栏的新成员，新老专家联手，学习别错过~

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　　今天很开心，因为专栏风云榜最受HR欢迎的专栏作家，我也第一次成为特邀分享专家。在此，我想感谢CCTV、MTV、HRTV。

　　早在2016年国庆过后，我曾受小文子之邀做过一次中小企业绩效专访，这两年刚加入的小伙伴应该还没有看过。所以我基于上次专访又重新整理了一次，再添加一些新的内容，所以今天的内容有些长噢。

　　问题一：身处养老行业，同时又是一个家族企业，内部目前没有明确的管理制度和流程。但市场的竞争，把我们推到了不得不变革的边缘。请问石榴姐，什么时候是引进绩效管理的最佳时机？在基础管理不完善的情况下，来作绩效是不是为时过早？在作绩效时，如何确定各部门各岗位的具体指标？

　　解答：第一个问题，什么时候是引进绩效管理的时机？
　　关于这一点这只是看你们企业的特点、需求。我本人个人观点认为，最佳的绩效引入时间是企业已经寻找到绩效目标的根源问题之时。企业感觉到”头痛“，老板说执行力不行，但可能经过诊断你会发现，这个”头痛“不是根源问题，执行力差的根源问题是新老员工绩效的设计有问题，所以必须要从绩效进行改善。那么此时，绩效就是一个引入的最佳时机。因为解决这个”腰部毒瘤，就能真正解决“头痛”问题。当绩效管理成为“WHY”的答案，就是引入绩效管理的真正时机。
　　有太多企业没有将“为什么要做绩效”这个问题解决就开始盲目引入绩效管理，于是开始的轰轰烈烈，死的悄无声息。切记，一定是可以解决企业目前的发展问题就要考虑去做绩效管理，如果没有没有这个文化积淀，极有可能半途而废。

　　第二个问题：在基础管理不完善的情况下，来作绩效是不是为时过早？
　　回答：没错，绩效管理是一个管理闭环，要想真正的能让绩效落地，必须要有一定的前提要素。就目前来说，大多数的是小企业都处在“为了绩效而做绩效”的阶段。大多数中小企业的绩效管理没办法长时间、有效果的落地执行最根本原因就是因为没有做好基础建设。那么绩效管理到底要做哪些基础建设呢？我在我的另外一篇文里提到过：
　　1、天时----企业发展阶段。这也是企业发展三要素中的极为重要的一个点，绩效管理落地必须要有天时，那么就是找准企业发展阶段是否合适，选择最佳绩效导入时机。
　　2、地利----公司的战略发展方向、架构或者职责相对清晰，至少企业在本阶段的盈利模式与业务方向清晰，也或者盈利模式清晰。无论采用哪一种绩效指标提取方式或者哪一种方式确定标准依据，都是可能落地的，否则反之。
　　3、人和------从高层到基层必须提前做好思想准备，要保证有绝对坚定的信心进行贯彻与实施，中层已做好执行的相关培训，同时核心员工及中层均已接受了这件事。
　　以上三点为中小企业绩效落地实施的前提，缺一不可，否则都会导至导致执行不下去。

　　第三个问题：在作绩效时，如何确定各部门各岗位的具体指标？
　　回答：指标提取的方向有好几种，但是要想确定企业合适哪一种，必须要考虑几个前提：

　　1、确定企业指标分类
　　无论用什么方法进行考核，首先要明确的是企业需要从哪些方向考核，也就是指标的方向性问题。

　　2、在确定了指标方向之后再根据方向明确指标提取方法
　　1）企业大战略目标分解
　　好多HR不清楚战略目标到底怎么分。其实大可不需要焦虑，因为如果你还没有真正让脑袋到那个层面，也不清楚企业的战略究竟是什么东西，那肯定是没办法分解下去的。更何况，现在一些企业老板自己可能也还没有理清战略。按道理是这件事就是HRD应该考虑的，如果各位HR现在不是HRD，可以不用强求，这个需要详细举例。比如说你们企业大经经营战略目标是今年盈利300万。通常要考虑从企业使命、企业年度甚至三年、五年度战略目标进行拆解获得。

　　还有一种，从完成公司战略目标的几个基本要素进行鱼骨图拆解，如下图：

　　还有一种是价值树法分解。如下图：

　　2）进行诊断，寻找改善目标
　　企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。上级绩效管理部门在经验检讨的基础上，与企业确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定。当然也可以从上一次绩效结果中分析出改善目标。真正的绩效是需要形成管理闭环的，那么结果运用中肯定是要运用到下一期绩效的改善目标中。

　　3）员工岗位职责或职业规范中进行提取
　　这种合适操作类与服务序列员工。那么什么是岗位指责呢？我们拿客服操作手册内容举例：客服要在电话响三声前接听，是职责吗？不是，这是工作规范，但这个规范在操作序列或服务序列基础员工的考核中可以成为考核点，只是要结合考核方法确定。如果你采用KpI进行考核，就肯定更应该要考虑职责中最关键的，简单的表达就是能决定客服当不当得成的关键点。超过三声不接电话只能不合格，但不能当不成客服。什么当不成？在咨询过程中辱骂客户或者直接挂客户电话，对客户不礼貌等等工作态度考核、准确率考核都可能是影响客服能否胜任的关键。因此可以被提取出来做KPI。
　　当然，也要注意，当你的KPI中有准确率这样的，必须先考虑清楚到达什么程度叫准确？错一个字算不算，还是漏了一个重要点才是不准确？指标是系统，这个系统中必须要有一个重要的体系就是标准体系。任何指标如果标准缺失或者不明确，就会导致系统失灵。
　　PS:工作态度是我最不喜欢的考核，因为说不清什么是好的工作态度？在我理解，领导让你做的事情你的反馈如何、你的回复效率如何，解决效率与成果如何，对自己的KPI改进是否有创新，这才是工作态度的正确打开方式，而不是直接一个指标“工作态度”。简单的说就是衡量标准是真正意义的准确。

　　提问：绩效考核做是做了，可是大家都觉得绩效没什么存在感，怎么办？
　　答：绩效考核没有存在感的主要原因是因为绩效考核的目标不明确。要想说清楚这个问题，首先问自己一个问题：你们企业做绩效与不做绩效对企业战略指标影响大吗？有多大？对企业实现目标影响多大？如果说毫无影响，那为什么要做绩效管理？
　　我一直都在强调，不一定每家企业都非要实施绩效考核管理，特别是在如今这个创新的时代，95后的时代，只要有一定的企业文化氛围，能让员工紧紧跟随企业目标而动，企业能正常往前跑，真的就不一定非做绩效考核。
　　因此，绩效考核要想真的体现存在感，首要的就是在设计绩效考核的时候明确目标。是加快实现企业战略目标的进程，还是仅仅为了提高执行力，是因为现在内部协调与沟通有问题还是老员工老油条不干活？无论是大目标抑或小目标，绩效管理是要去解决问题的。而不是众多企业绩效制度中那一句：“为了完善企业管理，提高效率，特制定此制度”。如果真的是这样，我相信这样的绩效管理有等于没有，所以好多企业为了做绩效，为了有一套所谓绩效管理制度而去制定绩效就容易出现这样的问题。

　　除了绩效的目标让绩效管理的作用发挥显著还有一条是绩效结果运用。在好多大型企业，会在员工入职的时候就已经把岗位分析的全部结果进行新员工培训，其中包括员工岗位说明书、岗位规范、晋升通道。在晋升中有一个“通道模板”。比如你现在入职的岗位是C级，岗位要求是什么、标准、胜任力模型是什么。如果你在3年内达到“XXX标准、XXX素质到达XXX层级、通过XXX专业考核、带领团队的绩效考核连续XX获得XX名次”这样的情况下才可以“准入人才管理梯队”，在XX岗位上，你优先获得晋升或者专业层级晋升，同时薪酬也要与此具备“逻辑性”。这些都是在这些员工入职时就已经清楚明白的。在绩效管理周期，员工被考核的绩效结果需要与理想状态进行对比，此时产生的差异也就是员工培训的需求。下一次绩效考核的结果再进行反馈与对比分析，如是反复。培训实质的产生与绩效有关，员工晋升与绩效成绩有关，员工年末奖金分配与绩效有关，那此时绩效怎么会没有存在感呢？必定不会。
　　同时，也可以使员工在工作之时就对自己的工作内容与目标有清晰的认知。“我为何要做这件事情”“我做了有什么好处与优势”，我在做这件事情的结果会是什么。绩效结果运用可以运用的范围有图：

绩效答疑（上）——绩效考核落地执行相关问题

　　总结：绩效管理确实是有些繁琐，有些时候可能绩效管理会看起来很高大上，其实在企业中并不一定能真正落地执行。HR们要学会判断与变通。绩效管理真正能落地执行的几个关键点：
　　1、必须符合企业管理三大要素：发展阶段、行业特征、岗位特征；如果企业真的不合适绩效管理真的不要强求，强扭的瓜不甜，那样做出来的绩效最终会流于形式；
　　2、绩效管理不可急于求成，更可以为了写制度而抄袭他人的绩效管理制度；这一条我想敲黑板，很严肃的表达：不要天天去想着借鉴或抄袭XX考核制度。你根本不知道这家企业在编写这制度时候的发展阶段，不知道别人指标提取的方向与战略核心，不明白这个绩效的前因后果，你抄完或者是借鉴完只会发现落地执行后流于形式或者存在感不强，为了绩效而绩效。（这点很重要！不要怕麻烦！从绩效目标与目的开始着手，寻找绩效管理指标方向，再订指标，再明确考核方法，再培训绩效人员。最后再考虑反馈与落地。一步也不能少）
　　3、绩效管理不要去炫技巧，炫考核方法。某些时候，OKR也好，KRA也罢，能解决你公司的问题的绩效管理才是好绩效，不是时髦的绩效就是好绩效。HR要把精力放在理解绩效管理的核心，弄懂绩效和核心才是重点。

　　4、绩效管理有时候复杂的内容是需要咨询方参予的，根据你的企业规模与企业需求来确定，不要强求自己什么都懂什么都要会。咨询第三方的绩效管理角度与企业HR的绩效管理角度还是有一些差异的。HR要保证企业绩效真正能执行并顺畅，而不是一味去和咨询方较劲。

PS：我在三茅还有几节关于绩效的课程《如何建立中小企业绩效管理体系》以及《八招教你落地执行绩效考核》，课程地址https://www.hrloo.com/home/1980788-1?tab=2，想要学习的点这里哦~

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