认真对待“岗位”，走进人资专业队伍（二）

前面我们分析了岗位的概念、构成要素以及在组织结构图中的定位和角色。见《认真对待“岗位”，走进人资专业队伍（一）》https://www.hrloo.com/rz/14282776.html把概念拆解清楚，构成分析透彻，都是为我们做更专业的深度岗位分析做好铺垫。对于HR来说，设计一个岗位，是一项基本工作。如果HR是一个生产者，会生产出各种产品，岗位则是最基本和重要的产品之一。要做出精良的产品，可能也需要想工业流程一样去进行知识产品的设计。从公司对岗位的需求出发，就是产品的订单的生成；具体的需求产生之后，就是打造产品的模具和原材料的准备，对应到岗位设计就是制作岗位说明的模型和岗位相关信息的收集。原材料信息放入模具之中，HR再通过对工艺和流程进行控制，最后制作出优秀的产品——岗位说明书。一切工作分析的结果，最终通过岗位说明书来呈现。所以，我们要带领大家继续研究如何做好一份岗位说明书。

1、理论指导：工作分析

工作分析这个概念（JobAnalysis)，和人力资源管理一样，都是舶来品。其含义也是字面意思，工作分析，分析工作。如果从最终产品——岗位说明书来看，工作分析就是为了制作岗位说明书而展开的一系列收集、分析和加工的活动。你可以用产品制造理念来理解，重点在原材料的准备（岗位相关信息的收集）和加工生产（对岗位信息的综合分析和标准化整理）。因此工作分析是一个流程性的工作，按步骤对工作中的最小单位，即工作要素动作进行情报收集，进而将工作要素进行工作任务分类，工作职责归类，以及岗位涉及的赋权、任职资格等信息，最后一同流向目标岗位的框架内，形成岗位说明书。

简单来说，工具化的工作分析就是全面收集与岗位相关的信息，然后进行属性、动作和职责分析，设计岗位说明书模型和标准，完成岗位的具体呈现。

2、分析的关键：建立岗位说明书模版

目标很重要，确定后才知道如何收集信息，收集信息的重点和范围。模型就是这样一个好的目标或框架。有了框架，思路就出来了，信息就有归处了。所以无论工作分析有多少步骤或流程，还是要先设计绘制好岗位说明书的模版。

要制作模版，就要先了解岗位说明书的主要内容，包含哪些维度和分类。如何设计才是体现了一个岗位的完整性和现实性。既要体现基本信息，又要涵盖责任组成等核心内容。通过对岗位知识的回顾，一般来讲，岗位说明书的模版可以包含这些方面：

（1）岗位基本信息：编制日期、岗位编号、岗位名称、部门、职类、职级、直接上级、直接下级、定员数量、晋升路线、横向岗位。

（2）岗位概述：基本职能和定位，说明工作宽度和范围。

（3）岗位责任或职责：先提炼职责，再细化工作任务。职责是对工作任务的分类，工作任务是工作职责的细化和量化，任务由工作要素组成，表现为执行动作。

（4）岗位权限：岗位运作所赋予的基本权力，分为三类。第一类是参与建议权，可以知情，没有改变的权力，只能提出一定的建议或建议第二类是监督审核权，可以对内容和事项进行一定的调整和改动。第三类是审批权，又叫核准权，是可以对结果产生决定性的权力，是工作流程或审批环节的最终结果。

（5）岗位任职资格：包括教育背景（学历、专业），工作经验（工作时间）、知识（岗位应知应会知识）、技能（需要掌握的关键技书和能力）和素质条件（工作态度和性格特质）五个方面。举例：教育背景—全日制本科及以上学历，工程管理专业毕业；工作经验—工作5年以上，同岗位工作3年以上；知识要求—工程质量管理标准；岗位技能—办公室自动化、CAD制图、测量等。

（6）工作协作关系：指岗位在工作过程中需要联系和沟通的内外部岗位和机关单位，包括内部关系和外部关系。

3、岗位说明书的编制步骤

第一步：确定编制的范围和规则，设计标准和模版。

这是在实施前的准备工作，要明确编制岗位的大范围和基本规则。比如说一个集团哪些公司参与岗位编制，哪些层级参与岗位编制，一个独立公司哪些岗位是参与的，还是全部岗位都参与。不要小看这个，必须先明确范围，才好做后面的事。编制的时候大组织和小组织怎么确定，都要提前定义好。一般来讲，分公司作为一个独立编制单位。

下面就是设计好标准和模版了。第二部分，我们单独罗列了一张岗位说明书的主要构成，模版依此建立。本文提供一个精简实用版本，至于还有很多公司和岗位，需要考虑到工作环境和其他因素，则需要具体补充完善。

第二步：成立编制组织，分工与职责

编制岗位说明书相对来说，是一个比较系统的工作，周期也较长，所以必须要先建立一个明确的组织，来承担一系列编制组织活动。组织内部要包含高层决策者、专家顾问角色和参与执行人员。

高层决策者是编制工作推行的保障，将工作提升到公司层面的高度，用高层的权威来定调推动编制工作，是顺利推进的前提。比如说，总裁、总经理或分管副总，担任组织的第一领导。

专家顾问，则是编制工作的专业深度保证。这个角色非人资莫属，设计岗位说明书模版，制定工作方案，调研观察，培训辅导，对收集的工作信息进行分析，加工和统一标准，形成规范内容。

参与执行人员，是承担岗位基础信息上报的人员，确定要编制的岗位后，每个岗位由一个或几个人负责人进行基础和框架现实信息的完成。这项工作几乎全员参与，信息及时准确性决定了后续正规版本的质量。所以编制工作60%的工作量其实在基础信息的填报反馈。

第三步：制作任务分工明细表

组织成立之后，主要职责已经明确，在具体推进的时候，还要注意方法和细节。任务分工明细表，就是一个好的工具。这张表，包含了各单位需要编制的岗位名称、在岗人员、编制责任人，校对责任人等。这样细化之后，解决了后续工作任务无头，责任无人认领，扯皮等现象，并且可以保证问题具体追踪和责任人员一一对应。

第四步：制定时间计划

时间计划，是将方案送上轨道，在轨道上设置长度，不同的节点阶段。比如计划用2个月完成岗位说明书的编制工作，可以将两个月分成4个阶段，每个阶段两个星期时间。1-2周，设计模版，编制方案，成立组织，发布通知。3-4周培训宣贯，调研收集信息。5-6周，工作信息分析。7-8周，信息校对，修正，统一版本，形成正式文件。

第五步：编制方案的发布、培训与宣贯

有了工具模版、组织和职责以及时间计划，一个完整的方案就生成了。发布至关重要，作为正式文件公布出来，私凭文书官凭印，自古有之，做工作也一样，要有据可依。很多时候，我们想的很好，希望效率高些，省略了这个环节，直接去和各部门沟通，然后响应却甚微。正式通知发布之后，人资接着按照编制组织内的人员，组织编制要求的培训和宣贯，启动编制工作。

第六步：编制跟踪与辅导

启动工作的培训，确定工作责任和执行人员以及具体的任务。根据工作计划时间节点，对编制工作进行跟踪和推进。过程中做好辅导答疑，不是可能，一定会有各种各样的理解问题等着人资去回答和协调。这些是专家顾问应该做的，还有一些工作冲突协调的矛盾，也是重要的关注之一，保持所有单位处于同一进度，需要把握好这些细节。

第七步：信息收集、部门核定与最终分析定稿

收集的基础工作信息到位之后，首先要与各单位进行一轮或多轮的校对和确认。比如说，某个岗位的名称，岗位的职责是否与另一个岗位重叠，或职责分类是不是应该调整。比如一个招聘专员职责里放了考勤管理职责，是不是可以调整到薪酬专员那边，更有连贯性。这项工作关键又会占用一段时间。

与部门校对确认之后，则是专家体现专业的时候了，要注意语言描述的精准和格式的统一，还有对考核标准等方面的提炼，是否达到量化标准。所有岗位，都要一一过堂，达到统一标准的效果。在最终分析的时候，还会遇到人资理解和部门岗位不一致的地方，则需要进一步沟通。经过反复确认和商定，确定无疑，推出正式的岗位说明书版本，提报编制领导小组讨论，确定最终版本定稿。

第八步：收工，庆祝。对任何公司来说，岗位说明书都是一个基础的人资管理文件，意义也很大，涉及到招聘任职资格，培训需求，考核标准，薪酬评定等等方面。是一件有企业历史意义的工作。关于庆祝，都是成年人，别不多说。

还是那句话，懂岗位，才叫懂人资。知道岗位的构成要素，设计方法，是一种基础又关键的管理工具。由于涉及到面广量大，所以在设计方案的时候一定要做好铺垫和准备，在过程中做好辅导答疑，在分析环节，坚持原则和专业深度，做自己满意的作品。在组织和岗位局部调整的时候，也无不涉及到岗位的设计。所以掌握岗位分析与设计，你才算走进人资专业队伍。

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