面试简单啦：避繁就简－5+X人才甄选法

避繁就简－5+X人才甄选法

       “将合适的人，放到适合的岗位上”，是人力资源管理中耳熟能详的一句话，也是对人力资源管理的基本要求，说起来容易，做起来就不那么轻松了，它既涉及到需求岗位的用人标准问题，又涉及选择与此标准吻合度最高的人的方法问题。对此，我们调查了很多企业的管理人员、人力资源管理专业人员，超过九成的受访者认为无法确切回答，其根本原因是岗位胜任素质的标准难以把握。

       有人说了，将每个岗位建立起岗位胜任素质模型，这一问题不就迎刃而解了吗？哈哈，又是一个很轻巧的说法。在我们的调查中，90%以上的企业没有岗位胜任素质模型库，仅有50%左右的企业依靠岗位说明书中的任职资格要求对求职者进行选择，更多是凭经验或岗位的概略任务来甄选适岗者。

曙光与无奈

       针对将‘合适的人放到适合的岗位上’这一课题，许多有识之士、企业管理者、人力资源管理人员，都进行了不懈的探索，取得了不菲的成果。

      20世纪50年代初。美国国务院越来越感到用智力因素作为基础要素，选拔外交官的效果并不理想。过去一直是用智力标准作为选拔的主要标准，但这些表面上智力超群的优秀人才，在现实工作中的表现并不令人满意。于是，他们邀请著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland) 博士，帮助其设计一种能够预测未来工作人员实际工作效能的选拔方法来选拔外交官。

       项目研究过程中，麦克里兰博士抛弃以往的对人才的理念性假设，从分析外交官实际工作的需求出发，对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征进行比较分析，以识别能够真正区分工作实效的个体条件。这一方法收效显著。1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了名为：“Testing for Competency Rather ThanIntelligence”的文章。在此，他引用大量的研究论证事实和数据，证明滥用智力测验来判断个人能力的非科学性。同时证明，人们主观上认为能够主导工作业绩的人格、智力、信念等因素，并没有表现出想象的效果。他认为应离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，以岗位直接需求为基础，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，以提高组织效率，实现个人能力的尽情发挥，对此他称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质研究活动的开始。

       麦克里兰博士的研究成果，使人们看到了对人力资源进行科学管理的曙光，困扰企业多年的岗位用人标准问题有望得到解决，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更科学有效的工具。岗位胜任素质特征是根据岗位工作的要求，确保岗位人员具备能够顺利完成岗位工作的个人素质特征结构，它是性格特质、自我形象、态度或价值观、专业知识、认知或行为技能等的素质特征组合体，并且，根据岗位所需特征素质的强弱，能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

       岗位胜任要求需要同时满足三个条件：

      上岗人员具备的素质特征条件；

      个人所具备的技术能力条件；

     岗位环境条件；

      只有当人同时具备这三方面所要求的条件时，才可称为岗位胜任，据此，各企业对所有岗位进行分析，建立起每个岗位的胜任素质模型，作为企业招聘甄选或任职考评的基本依据。

构建岗位胜任素质模型的基本方法和步骤：

1.确立岗位绩效标准

一般是由管理者、人力资源管理专业人员、岗位专业人员组成评定小组，通过对以往该岗位的工作数据进行分析，或随机抽取若干岗位工作人员进行现场操作得出数据，然后根据整个任务系统的要求，进行论证，确定完成该岗位工作任务的基准标准。

2.确定完成岗位工作所具备人员素质特征条件

根据岗位工作的性质、特点、条件，岗位工作任务标准等要素，初步确定完成者应具备的个体体质特征、性格特征、专业技能、知识、经验等素质条件，并将素质要求进行权重分析、列表。

3.验证岗位胜任个体特征要素

抽取符合预期岗位胜任素质特征条件者，进行岗位实际工作验证。在记录好实际验证者条件的基础上，分别进行个体验证，记录好工作完成情况。注意，实验验证者越多，得到的胜任素质数据越准确。所以，应尽可能进行多批次验证，但也应考虑验证成本。

另外，就是结合实际工作，对岗位操作人员进行各种条件、数据分析，也可以得出胜任个体的特征素质，但需要的时间较长，且需要工作记录数据完整。

4.初步建立岗位胜任素质要求框架

在前述工作的基础上，对所有数据进行分析，根据对完成岗位工作任务实际的影响程度，确定胜任素质特征的权重，并进行排序。依照80/20法则，选取5－7个关键胜任特征要素，构成岗位胜任素质模型的基本架构。

5.论证确立岗位胜任素质模型

对已经初步构建的岗位胜任素质模型，进行实际的检验和论证，以确定其适用性，并最终确认。岗位胜任素质模型不是一成不变的，它需要在实际工作中进行修正、补充和完善。

      至此，我们对一个岗位，如何建立岗位胜任素质模型的方法和步骤，进行了初步的分析，清晰了基本的操作要求。在实施招聘、人员的提拔、培养上就可以使用了。

      岗位胜任素质模型是岗位用人的基本标准，它极大地方便了人力资源管理部门，对人的甄别工作，具有标准统一、相对稳定、准确性高的特点，受到了众多企业或组织的认可和欢迎。

      建立岗位胜任素质模型看似简单，但实际的操作，难度远非于此。

     一方面，对岗位采用胜任素质方法，进行人员的甄选应用，是一项系统性工程，需要实验、收集许多数据，还要进行分析、论证，涉及到人力资源管理、企业运营管理、组织结构设计、岗位设置分析等各个方面的配合与协同工作，组织实施相当复杂，工作量巨大，当期成本巨大。

      另一方面，需要专业人员才能更好地完成。当今，各企业的人力资源管理人员专业水平参差不齐，技能素质普遍较低，很难胜任岗位素质胜任模型的构建工作。另外，企业管理者对人力资源管理重要性的认知度普遍偏低，很少给人力资源管理人员进行岗位胜任素质模型构建的机会、时间和资源。

      鉴于上述原因，岗位胜任素质模型理论，尽管在企业人力资源管理实践中得到了认可，在部分企业或组织中使用与发展也相当不错，使用结果也证明了其对提高人力资源的质量、强化企业竞争力、促进企业发展等有极其显著的作用，为人力资源管理向科学化和可操作性及适用与效率性方向发展，指明了方向。但是，在企业或组织管理者所存在的对人力资源管理认知上的差距、企业人力资源管理从业人员业务技能的不足的影响下，它没有被普遍采用。且是大多数企业没有采用，普及程度也较低，仍然仅仅是相当一部分企业的一种理想追求。

      麦克里兰博士的岗位胜任素质模型理论的先进性、科学性是毋庸置疑的，虽然每个企业都在追求，但却应用不广，这真是一种无奈。究其原因，无非两点：理念与复杂。

普适性方法的探索

      受麦克里兰博士岗位胜任素质模型理论的影响，我们在想：有没有一种模型，能避开对每个岗位建立岗位胜任素质模型的繁琐程序，消耗更少的人力资源管理成本，却能对每个岗位选拔人才适应，且具备简单、方便、实用、易于掌握的特点。带着这一梦想（假设），我们踏上了足有十年的探索之旅。

     60个岗位胜任素质需求的启示

      开始，我们选择了管理、销售、操作、文秘等10个岗位形态中的各1个岗位，借助麦克里兰博士的岗位胜任素质模型理论，对其进行岗位胜任素质要素的观测、分析，目的是寻找其中是否具备共性岗位胜任素质要素，我们有了初步的发现。

      首先，专业素质，即业务技能是胜任的基础条件。这是一个地球人都知道的素质，不需要探讨了，应该没有争议。

      其次，排在后面的体现胜任素质特征要素有：

     责任意识：从理念上真诚地认识到按职能要求的标准，保质、保量、准时地完成任务是人从业的基本素养。

     规则意识：企业是一个组织，是一个团队，要谋求发展必须制定相应的制度，用制度规范所有人的行为，才能实现步调一致，拧成一股绳。而执行这些制度的关键，对于个体来说，即是具备敬畏规则的意识，自觉执行企业的制度，才能降低企业的管理成本。

     学习力：不管哪一个岗位，学习力是必不可少的素质要求，即使是最简单的生产线上的操作岗位。如果说有差别，也只是学习力的强弱程度上的不同，即有的岗位需要强的学习力，而有的岗位对此素质的需求则弱一些，但对学习素质的需求不可泯灭。

     沟通力：无需解释，企业是团队，个人单打独斗的时代已经过去，只要合作就需要沟通，这是每个岗位都必需的素质要求。

     勤奋：怕苦怕累无法做好工作，它是工作的基础素质。

     换位思维意识：这一素质要求不是体现在我们所调查研究的10个岗位中的每一个岗位，但它是80%以上岗位的要求。

     韧劲：它是意志力与专注力的集合表现，如果岗位胜任的要求是精益求精，不断改善的话，这一素质要求是必不可少的。

     感恩心态：这是投身于企业的价值观需求，适用于每个岗位。

     奉献意识：以工作为重，以企业需求为重，对付出有很强的耐受力，不斤斤计较，这不仅是岗位需求的素质，也是管理者期待的素质。

     爱心：即仁爱，是团队和谐的素质需求，仁爱之心的强弱影响着团队的战斗力、凝聚力。

    智力：谁也不能否认，同等条件下，高智力的人做事的效率会更高。如果忽略用人的成本因素，没有一个岗位不愿意用高智力的人。

      经过分析，这12项个人的特征素质要素，对观测、实验的10个岗位的绩效起着主要或关键性的影响。当然，我们还发现了一些个性素质特征，也是岗位胜任所需求的，如某些性格特征等，但其对岗位绩效的影响较小，或没有产生实质性的影响，可以忽略不计。

      在此基础上，我们保持原来的10个岗位形态不变，扩大了参与企业、岗位的数量，每个岗位形态的参与企业达到了5个以上，也就是说每个岗位形态，至少有5个相同的岗位参与实验。将对岗位胜任素质要素的测评、统计、分析，转换成：以上述12项岗位素质要求为标准，甄选上岗人员。在三年多的时间里，先后有66人，在这10个岗位形态的56个岗位上进行了工作，有超过91%的人（其中有4人不胜任工作，1人中途退出），通过综合评定，能胜任其工作岗位的要求，顺利或出色完成工作任务。这一成果，初步验证了以这12项共性素质特征为标准，选择10个岗位形态的上岗人员的方法有一定的可行性。

       此成果，给了我们以极大的鼓舞和信心。我们决定将实验扩大到60个岗位形态，每个岗位形态确保有5个岗位，对每个岗位的候岗者（先期不分是否胜任，且样本为随机应聘的求职者），进行观察，并与12项个性胜任素质特征进行比对。在四年多的时间里，（随机）样本人数达到了1080人，每个岗位都对3个以上的不同任职者进行了观察。结果令人振奋。符合12项甄选标准的人的岗位胜任率达到了88%以上，不符合12项甄选标准的人的岗位胜任率仅有31%。

存在问题：

第一，参与甄选的人员都是人力资源专业人员，特别是他们都擅长对人的素质特征进行识别，这对于企业中的人力资源管理人员是不公平的，且企业具备如此高专业技能的人很少，如果随机抽取企业相关人员对候岗人（也可称其为求职者，但用候岗者更为妥当）员进行甄别，所选择之人不一定能取得此次试验的成果。

第二，虽然没有为10个岗位形态建立岗位胜任素质模型，节省了甄选候岗人员的前期工作量，但是对每一个岗位的每一个候岗者都要用12项素质标准进行甄别，工作量也是相当大的，与先期建立岗位胜任素质模型后，再进行候岗者的岗位胜任素质甄别，并无特别明显的优势。

第三，12项素质标准概念定义、内涵表述不准确、模糊，非专业人员难以理解。素质标准没有标准，如，学习力，什么样的人才算是有学习力，或者是学习力适合岗位需求，没有清晰的界定标准。

更广样本岗位的验证

根据前期实验存在的问题和不足，我们将12项素质要素进行了优化。

第一项改进措施，解决胜任素质要素项目多的问题。

我们将12项通用个性胜任素质特征进行了再分析、研究，最后整理、优化成6项。具体做法：

将责任意识、规则意识、勤奋及奉献精神整合成一项，称其为职业品格；

以意志力为代表的韧性个性特征，改称为意志力；

换位思维意识与爱心，整合成认同力；

沟通力保持不变；

学习力保持不变；

专业技能与经验整统称为专业技能；

将智力水平的认定，移推至简历筛选环节，及渗透到面试的整个过程。

于是，我们得出了一个5（职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力）+X（专业技能）的人才招聘、甄选模型。

5+X人才甄选模型（图片见书，这里无法引用）

       第二项改进措施，解决岗位素质需求强度与个体素质特征强度匹配问题。

      首先，分析胜任岗位工作对6项个性素质特征的强度要求。因为，每一个岗位，对6项个性素质特征强度的要求都是不同的。如沟通力，独立工作特性强的岗位对其要求并不太强烈，像服装公司中的缝纫机操作岗位、熨烫整理岗位、裁剪岗位等；但像商场的服务员、销售员、办公室文员等，与相互间或第三方打交道多的岗位，则对其要求较高。于是，在进行素质特征的通用性验证前，将每一个岗位对共性素质特征的强度需求进行了标记，以便于对素质适岗性的研究。

      其次，在甄别候岗位人时，将其6项个性素质特征的强度，也做出标记，为与岗位胜任素质特征的强度需求比对，做好准备。

      最后，将岗位的素质强度要求与人个体的素质特征强度进行比较，选取吻合度高者，上岗工作。

      第三步改进措施，框定人才甄选素质要素模型的使用条件。

      使用此面试甄选模型必须与分析、筛选求职者简历相结合，因为岗位胜任需求素质要素中的许多特征体现在简历中，如，智力水平可以从简历中的受教育经历中分析；意志力可以从跳槽的频度及职业的转换情况及职业倾向性上分析得出；专业技能、学习力等也可以从简历中得到部分求证。

使用此面试甄选模型必须对拟招聘岗位的胜任素质要素的强度进行标定，即，首先标定该岗位需要的职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力强度。通常我们对每项素质要素的强度由低到高划分为1、2、3、4、5五个度量级，5度为最高。如，中层管理岗、办公室主任、秘书等岗位，对沟通力的强度要求，一般应达到3.0度以上。

      使用此面试甄选模型的人员必须应具备较丰富的面试经验和面试专业知识、技能。

      在进行了上述改进的基础上，将5+X人才甄选模型的研究、试验岗位扩大到了商业、运输、制造、研发等16个行业，近300个岗位形态，用时3年。先后为参与上述试验的300个岗位，招聘了676人，进行岗位与素质的匹配验证，较为理想地验证了这些素质特征，对不同岗位胜任力的影响。岗位胜任率达到90%以上。

试用

      模型初步构建后，我们选择了不同企业的近两百名专业人力资源管理人员，一百五十名管理人员，在对其进行了5+X人才甄选模型使用方法培训的基础上，进行为期四年多的招聘面试试验，收到了良好的效果。

模型所体现出的主优势：

      无需在招聘前对企业和每个岗位构建岗位胜任素质模型，仅需对岗位说明书中专业技能的要求做出准确的定位；对岗位的职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力五个通用素质要素进行需求强度标定，这种标定操作难度不大，凭经验或实践数据的积累即可，节省了大量的时间。

相对于构建岗位胜任素质模型，采用此面试甄选模型实施企业的招聘或人才的任用甄选，具有节省人力、物力、财力的优势，综合招聘成本较前者降低一倍以上。

     操作简单，学习掌握比较容易，对相关人员的专业素质要求也不太高，适合绝大多数企业中的绝大多数岗位的招聘面试。

存在问题，一方面，表现为，不适用于岗位胜任素质要素精准定位的岗位。另一方面，缺乏对某一特别素质要素的深度挖掘优势，或潜能甄别。

      5+X面试甄选模型，仅仅是简化面试程序、降低招聘成本的一种尝试，其完善过程还需要做大量的工作，诚肯期待有识之士的参与。另外，大数据时代的来临，也冲击着企业招聘面试工作原有的方式和方法；数据分析方法的采用、大量信息的获取、分析技术的应用，必将为企业对人才的甄别，提供更精准、更快捷的途径。（在后面的文章，将对5+X人才甄选模型进行精细解读。文章来自我的新书：《把面试做到极致》）