推荐 一个完整的集团内训体系建立案例

“人才为王  内训当先”！人才优势决定了企业的竞争优势。面对日益激烈的竞争形势，企业除了靠品牌吸引力从社会上招募优秀人才之外，内部人才培养的质量和水平也日趋成为检视企业发展持续力的一个关键因素。

一、内训工作的意义：

“培训是企业给员工最大的投资”，高质量的内训工作对企业来说也是益处多多：

1、内训工作越充分，员工对企业的归属感、责任感和认同感就越强，越能发挥企业人力资源的高增值性，从而创造更高的效益；

2、内训工作能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，促进和谐、融洽企业文化氛围的营造；

3、内训工作能提高员工综合素质，提高员工生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力；

4、内训工作是企业竞争力的源泉，培训是企业发展不可忽视的人本投资，是提高企业造血功能的根本途径；内训工作可以为企业培养和输送人才，为企业发展提供源源不断的后续储备；

5、通过内训体系从内部培养起来的员工，更了解企业文化，更符合企业的发展要求，能够降低人才使用成本，提升人才使用效率……

二、集团内训工作开展

集团自创立以来历经二十余年，已经发展成为拥有四大支柱产业且颇具影响力的大型企业集团，内部培训工作也一直伴随着企业成长。近年来，面对复杂的经济环境和竞争态势，集团的发展重心和战略也在不断调整升级，而人才战略历来都要服从并服务于企业整体发展战略。如果说资金是企业发展的血脉，那么人力资源则是组成企业的骨骼和肌肉。如何将企业的人才资源更有效地利用起来，如何使人才战略更好地服务于企业整体发展战略，成为摆在人力资源部门面前一个重要的课题。强大而完善的内部培训体系，无疑是实现人才战略最重要的途径和手段之一。正是基于这样的背景，内训体系的优化和升级，才成为集团人力资源系统的工作重点。

内训体系的优化和升级，从根本上说，就是要对企业内外部的各种资源进行充分、有效的整合。这其中涉及培训师资源的整合、培训课程的整合、产业之间资源的分享以及企业内部知识资本的共享与积淀等四大方面内容。下面，我将从这四个方面对集团内训工作进行介绍。

1、培训师资源整合

1）内训师选拔步骤：

从董事会批准内训方案开始，在集团董事长和各产业总裁亲自督导下，控股集团和各个产业开始了系统的内训师选拔工作：

第一阶段，各产业召开内训师组建动员大会；

第二阶段，各产业完成内训师自主报名工作；

第三阶段，内训师选拔：

各产业通过人员试讲、集体评估等方式对内训师进行评估和筛选，最终产生231名内训师候选人。

第四阶段，首批内训师名单获得确认。

第五阶段，TTT（Training the Trainer to Train）培训顺利举行。

此次培训旨在提升内训师授课质量，提升培训吸引力，提高员工参与培训的积极性。TTT培训共分四个部分，即：培训需求调研、授课技能和技巧、课程研发和课件准备。培训当天，资深培训专家为来自控股集团和物流、地产、金融三大产业共计239名集团中高层管理者和内训师贡献了一场别开生面的TTT培训。学员参与热情高涨，讲师与学员互动频频，TTT培训取得了预期的成果。

2）内训师选拔及管理原则：

a内训师来源:

一是各级管理者：各级干部皆负有培养员工的责任，是内训工作的主要承担者；二是业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子是员工业务培训的主要师资来源；三是有一定专长，且乐于分享培训工作的员工。

b内训师选拔原则：认同企业理念和文化；能够与企业长期合作和发展；曾多次授课，培训技能和技巧获得好评的资深培训师；工作绩效良好，具有进一步培养的优秀潜质。

c内训师队伍按照分类、分级原则进行管理：

内训师划分为集团、产业、部门三类。集团级内训师在各个产业之间进行公共课程培训，由集团人才资源部统一管理；产业级内训师在本产业内授课，由产业人力资源部管理，集团人才资源部监管；部门内训师负责各部门基层员工培训课程，包括：新员工上岗培训和一般业务培训等，由业务部门管理，人力资源部门监管。

内训师评定为初级、中级、高级、资深四级。人力资源部门将根据每年授课的情况和效果，从培训教案质量、内容难度、课时数、授课质量四个维度对内训师进行评价分级，从而“优升劣汰”，保证内训师队伍的质量和内训工作的实效。

除首批获得认证的内训师以外，其他内训师候选人也将继续承担正常授课任务。人力资源部门将对授课讲师年度授课情况进行综合评估：授课达标且效果良好的，可晋升一级；授课未达标的，原则上不予晋级；授课质量不能满足内训工作要求的，将降级使用，直至取消资格。

2、培训课程整合

1）以实践为基础，通过调研，建立课程体系

内训课程的建设，需要将各部门、各岗位员工已经内化的专长能力和每天都在使用的技能概括总结并以课程的形式进行固化，这是一项较有难度的工作。通过人力资源部门与各部门负责人之间反复的沟通和交流，各部门内部深入的研究和探讨，内训课程体系的雏形渐渐形成。人力资源部门通过组织专题会议，逐一检核各部门提报的课程体系，深入探讨各个课程体系的优势和不足，经过反复研讨和疏理，完成了对部门课程体系的建立。

相对于部门课程体系，公共课程体系的建立则更有难度。人力资源部门首先对本产业员工展开培训需求调研，在调研的基础上，再根据产业战略及规划、年度经营重点、新业务要求、绩效中的薄弱环节等对需求进行进一步筛选，最后再经由内训师会议对课程进行反复研究，最终建立公共课程体系。

2）内训课程体系管理原则

内训课程体系分为三级：初级培训以专业技能培训、部门业务知识培训为主，主要面向新员工、基层员工；中级培训以公司知识培训、管理技能培训、业务提升类培训为主，主要适用于核心员工提升、管理层及管理层储备；高级培训以战略培训、企业文化培训、行业知识培训为主，主要面向高管及高管储备人员。

内训课程从内容上分为五类：通用技能培训内容为各岗位均适用的基本技能，如沟通技巧、写作技能、时间管理、思维方式、学习方法等；管理技能培训包括沟通协调、规划统筹、培训组织、决策执行、团队建设、领导激励等管理中的必备能力；公司知识培训囊括企业文化、规章制度、流程体系、战略规划等方面内容；产品知识培训主要围绕可以提升收入和利润的产品、服务知识展开；专业技能培训的重点内容是满足岗位任职要求所需要具备的专业知识和技能。

3、集团各产业间培训资源分享

“一人智短，两人智长”，这个道理同样适用于内训课程体系建设。产业课程体系的建设相对封闭，课程设置良莠不齐。鉴于此种情况，集团人才资源部在审阅了各产业的公共及职能课程体系之后，去粗取精，优化组合，完成对公共课程和职能课程体系的整合。

一个高效的企业，一定也是一个能够充分整合资源的企业。产业再大，人才再多，亦会有“尺有所长，寸有所短”。集团人才资源部将根据内训师的培训质量和课程推广价值，适时向其他产业推荐优秀的内训课程，从而实现产业间师资和课程的双重共享。

4、企业内部知识资本的共享与积淀

企业内部培训的过程，实质上也是知识资本积累的过程。培训中开发的课件、收录的视频资料、建立的课程体系等等均是企业知识资本的一部分。

在信息技术人员的支持下，集团建设了可供员工自主学习的网络培训平台。员工只要登陆企业内网的培训频道，就可以自主地学习感兴趣的视频培训资料。目前，各产业人力资源部门正在对前期的内训视频进行整理，凡有分享价值的，将全部上传至内训平台。今后开展的培训视频，也将陆续上传和分享。

三、集团内训工作规划

内训体系的优化，是一个长期实践和积累的过程。要想做好内训工作，必须做好打持久仗的准备。下一步，集团内训工作的重点包括：一是以战略为导向，以服务于运营为依托，继续全面推进内部培训；二是对内训课程体系进行进一步优化和筛选，为建立系统化、科学化的课程体系而努力；三是锻炼内训师队伍，在实战中提升内训师授课水平，实现知识资本更好的传承；四是根据经营管理需要，进行课程的研发，解决运营中出现的实际问题，提升运营效率；五是根据需要组织高端外训，针对性地解决管理团队素质问题，全面提升中高管人员的综合管理能力。

内训工作任重而道远。通过踏踏实实的实践积累和沉淀，不仅可以促成培训方式、手段的变革，为集团向学习型组织迈进奠定基础；同时更会促进内训体系进一步科学化、系统化；而尤为重要的是，内训的过程也将直接促进集团各级管理者和人力资源团队的学习和成长。

为更好地服务于集团发展战略，内训工作三年规划是：

——第一年，建立集团培训学院，积累经验；

——第二年，进一步完善课程体系，进一步优化内训师队伍；

——第三年，争取成立“培训大学”，正式开校授课。

内训是一项长期而需要不断积累的人力资源工作。“不积跬步，无以致千里”，但能够坚持下来的企业少之又少。腾讯经过八年的积累在2015年在ATD国际会议会展中，凭借项目“助力新人快速融入企业的混合式学习实践”获得“ATD卓越实践提名奖”。正是积累致胜的典型案例。希望每一个企业家都能将内训工作上升到战略的高度，并持续投入资源使其不断优化，并最终成为企业人才输送的基地。