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公司建立了管理干部三级继任者人才梯队培养体系（HPP：继任M3、YHPP：继任M2、LHPP：继任M1），每一层级的继任者从2014年起都按国际流行的7-2-1学习原则进行培养实施与检核。如下：
这过程中，在实施中与学员、同事交流中有两点思考体会，作为分享。
一、721人才培养原则有用吗？
针对培训内容转化，由知到行，是有用的。
拿高管继任者HPP（M3）项目来说，我们围绕提升学员国际视野、资源整合、团队构建、推动执行等中高管理层能力素质项开展10%培训，20%反馈交流，70%实践开展实施，针对培训内容的转化效果是相对比较好的。
比如2017年我们对于其团队构建能力素质项中的第三个层级是教练辅导他人这项，除了安排教练辅导类课程的内外训外，当然培训中就涉及训前自学、训中的现场演练与交流（10%培训与20%反馈交流），剩下的便是在实际的工作中应用，训后设置练习课题与实践课题，在绩效面谈中运用教练辅导技术对下属进行绩效面谈与反馈的练习与实践，并对练习与实践的课题完成质量的复盘交流与评估（70%实践与20%的反馈交流）。
至此，针对评估结果评判学员这项能力素质项的达标情况，算是针对某一能力素质项的某一层级完成了培养。至于完成培养后续是否有继续使用或使用效果怎样，却是未知，这单就培训暂也无力去解决。
至于有疑问，培养前，我为什么需要培养这项能力，这涉及搭建岗位胜任力模型和根据模型内容实施的方面。按胜任力模型实施培养，一般来说，高管继任者中，人和人能力需求也是有差异的，针对差异，我们安排个性化外训，针对共性部分进行集中培养，这会涉及到从人才测评与测评结果的分析了，这里不做累述。
二、有比721人才培养原则更好的吗？
暂时没有，不过可以与其它结合优化。以从某一继任者层级举例：
针对其整个培养体系的来说，721原则作为培养原则更加全面，涉及到自学与培训（10%）、导师支持与CLUB交流活动（20%）、轮岗与CFT课题（70%）。
针对其某一能力素质项来说，721原则作为培养原则更加系统，能很好的主力培训知识由知到行，并做效果评估如第一点的团队构建能力素质的培养。在这过程中，721无疑起到了很好的指导作用。
不过与其它学习原则进行结合使用，比如自我导向的契约学习模式，或许效果会更佳。契约学习模式是达到自我导向学习的有效途径：
诊断学习需要→确定学习目标→选择学习资源与策略→预测学习时间→收集学习资源→与导师讨论学习契约→执行学习契约→评价学习结果。
契约学习模式，和721学习原则结合或许更能有助于人才的培养。例如，将721中的10%正规培训与20%的反馈交流的一部分用契约学习来优化，继任者根据人才测评系统、360评估、自我评价等识别反馈，进行学习目标制定，学习资源选择（线上线下课程课件，还有书籍、影视等，需要规划好并充实即可），并与导师、培训方确定学习契约，最后交付学习成果供培训方与导师评价。
不过基于自我导向的契约学习，员工内驱力成为关键。而内驱力除了内在因素是重点，外在的刺激也是引爆的导火索。比如是否有培养是否晋升晋级优势、津贴薪酬激励、礼品激励等物质/精神鼓励。
不过以上不管是721还是契约学习，过程中都强调学员在学习中的主动性和重要性，需要学员有很强的内在动机。
以上，自己的两点思考分享。欢迎大家评论、交流继任者培养（后备人才培养）工作的经验心得，一起学习成长！
备注1：721学习是摩根、罗伯特和麦克三人在合著《构筑生涯发展规划》 中正式提出。认为成人学习70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决（轮岗、行动学习/课题），20%来自反馈及与其他角色榜样一起工作并观察学习该榜样（交流、复盘），10%来自正规培训（面授培训、在线学习、自学）
备注2：诺尔斯的自我指导理论研究了成人学习的特点：成人需要知道他们为什么要学习，成人在学习中寻求更多的独立自主权，成人是带着丰富的经验参与学习的，成人的学习具有现实性和任务性，成人更多受内部动机的驱使参与学习。
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