开篇语:模糊了的考核定位
如果要问实施绩效考核的目的是做什么?相信,十个人有十种答案。
有人会告诉你,别的企业都在做绩效考核,我们当然也要做,不然我们就落后了。
有人会告诉你,我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距,打破平均主义。
有人会告诉你,我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工,实施末位淘汰。
也许还有人会说,实施绩效考核是公司领导安排的任务,必须完成,否则饭碗就难保了。
企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想,要么期望绩效考核解决工资分配的问题,使员工的收入拉开差距;要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名,进行企业所需要的末位淘汰,要么期望员工能感受到压力,努力工作,加强对员工的监督。
这些思想和念头都曾在企业老总的头脑中闪过,并通过人力资源部得到实施。而这种被短期利益掩盖了的绩效考核,就失去了本身的功能,或者功能不健全,无法发挥作用。
就像一些企业对在建工程进行野蛮施工一样,一些企业的绩效考核也被野蛮操作。
比如,突然宣布在某一个时间要进行绩效考核,而员工对于考核的内容、考核的标准却根本不知情。
比如,由人力资源部制定一些标准模糊、格式统一,和员工的工作没有什么联系的考核表格,发给直线经理填写。
比如,考核结束之后,根本不与员工进行面谈反馈,就强制员工签字,以向人力资源部交差。
比如,考核指标制定完成之后,就不再关心绩效考核,既不与员工沟通绩效指标的进展情况,也不对员工进行必要的辅导,甚至当员工表现好的时候,也从来得不到任何反馈信息。
这实际上都是对绩效考核的定位不准确的后果。
所以,要想使绩效考核摆脱流于形式的尴尬,就须在操作绩效考核之前就给绩效考核一个准确的定位,并且贯穿于绩效管理过程的始终。
1.绩效考核概念的定位:总结
通常,人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分,按照人力资源部规定的时间,在人力资源部提供的考核表上,对员工过去一段时间的表现进行打分,然后按照企业的要求划分等级,与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。
我把这种考核概念总结为两个字:“打分”。这种定位是不准确的,至少是不全面的。
因为一旦我们把绩效考核的定义定位为“打分”,那么,作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线经理,将会只做最简单的工作,只完成最低的标准,就是在规定的考核表格上打分。
除此之外,他们不会再关心其他与考核有关的事情,他们认为打分是为了完成人力资源部的任务,绩效考核是额外的工作负担,完成打分已经做了额外的工作,再做其他的工作,就划不来了。
因此,直线经理的头脑中就会认为,所谓的绩效考核,实际上就是对员工的表现进行打分。绩效考核就成了被企业利用了的工具,就无法发挥改善员工的绩效作用。
我们知道,仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的。只是在考核表格上打个分,怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢?要想对员工的绩效起到改善作用,直线经理就必须做更多的工作,这个工作就是“总结”。
这里的总结有以下三个层面的含义。
(1)对过去一个绩效周期内直线经理帮助员工提升绩效的工作进行总结
这些工作包括:制定考核指标和考核标准的时候,员工是否参与?员工的意见是否得到了充分的表达?双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致?在绩效周期内,直线经理是否主动与员工沟通绩效问题?是否提供了必要的帮助和辅导,影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别,并被及时清除?员工是否主动与直线经理沟通绩效问题,直线经理提出的建设性改进意见是否得到了执行?等等。
这些问题在绩效考核的时候进行回顾,非常必要。因为通过这样一个总结,让员工感觉到直线经理是在帮助自己,直线经理在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者,而非简单的考核者。
这样,员工才能消除对绩效考核的抵触心理,主动配合直线经理,双方共同完成绩效目标,使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场,减少双方的互相指责和摩擦。
(2)对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结
在进行考核的时候,直线经理不是对员工打一个分数,把表格交给人力资源部就完成任务了,其实,直线经理还有比打分更重要的工作要做,那就是与员工进行一对一的绩效面谈。
绩效考核要想发挥作用,绩效面谈必须做。
在绩效面谈中,直线经理要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工,并将每项内容员工的具体表现告诉员工,这当中,既有好的表现,也有差的表现,这两种表现都要反馈。
对于员工好的表现,反馈要具体,而不能只是笼统地说很好。要告诉员工,他的这种表现为什么好,好在哪里,不能仅仅说,“王辉,你这几项工作表现很好,我很欣赏”。
这样笼统宽泛的表扬对员工一点作用没有,反倒可能引起员工的反感,认为那是虚伪的表现。
所以,对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。
要谈得具体,让员工回忆起某一个事件,或者某一个情节,这样才能引起员工的共鸣。比如,你可以说,“王辉,上周六,你为了公司第二天投标要用的标书,加班到凌晨两点,而且标书的制作质量很高,受到客户的认可和好评,我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可,希望你能再接再厉,继续发扬。”
对于差的表现,直线经理也应该直接具体地告诉员工,不要遮遮掩掩,遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如:“王辉,8月16日,你制作的标书里面的报价出现了错误,最后不得不在开标后与客户协商修改,工作非常被动,不知道这是什么原因造成的?”
(3)对绩效管理体系的运行进行总结
一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系,一定是一个不断螺旋上升的管理体系。
而要做到这一点,直线经理就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋,就一定要在其中发挥积极作用,对绩效管理体系的运行情况进行总结。
有总结才有提高。我给直线经理的角色定位是两个词:“执行+反馈”。
直线经理一方面要执行企业的绩效管理政策,有不同意见也要执行,因为不执行,你不可能发现真正的问题,不执行也不可能有问题存在。
只有先按照企业设计的绩效管理政策执行了,作为执行者的直线经理才可能发现问题,这个发现问题的手段就是总结,总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部,然后由人力资源部统一调度各级直线经理进行研讨,最后再来调整。
这里的总结包括:绩效目标制定得是否合理?考核标准制定得是否合理?公司的绩效激励政策是否合理?各种表格工具是否合适?员工在绩效考核的表现,等等。通过对执行政策的总结,为企业调整绩效管理政策提供依据,使企业的绩效管理发挥更好的作用。
似乎,打分和总结只是两个字的改变,但实质却有很大的差别,这是一种观念的更新,是一种看待绩效考核概念的新视角,所以请直线经理重新审视自己对绩效考核的定位,从“打分”转到“总结”。
2.绩效考核目的定位:改善
企业为什么要实施绩效考核?实施绩效考核会给企业带来什么收益?很多企业对这一点没有清醒的认识。很多企业认为实施绩效就是为了解决工资发放的问题,这是企业实施绩效考核目的的焦点所在,不夸张地说,有相当大比例的企业都是都把这个目的作为推行考核的主要动力。
实际上,通过实施绩效考核来解决工资发放的问题,破除平均主义,这种想法本身没有错误,但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点,把所有的努力都指向这一点,就有问题了。
抱着这种目的,会使员工从关注绩效改善转向关注自己的口袋,关注工资卡的上的数字,那么员工就会想方设法获取高分,而不会把精力放在长远的绩效改善上。
作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线经理,也会只是把绩效考核当作企业实施相关人事决策的工具,而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效,进而改善企业的绩效。
所以,要想使绩效考核发挥作用,还原本质,企业必须把绩效考核定位在绩效改善上。
我最近刚刚为一个企业做完绩效管理的咨询,我们在一开始操作的时候,就把这个观点摆在了首要位置,从一开始的理念宣导,到绩效指标的分解,到KPI提取,到绩效管理方案的设计和解析,到最后的辅导实施,都把这个观念贯穿始终。
咨询项目期间,客户的中层经理经常会为一些指标的问题争论,争执的过程中,客户的对接人就会站出来说,“我们进行绩效考核的目的是为了改善绩效,而不是为了分清责任”。
每当听到企业的管理者这样说,我都会感到非常欣慰。确实,如果直线经理能够把这个观念贯穿于绩效管理的始终,那么,相信企业的绩效会得到改善的,而且是持续的改善。
如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效,进而改善企业的绩效,我们在操作绩效管理的时候,就必须重视绩效管理系统的建设,建立起“制定绩效计划,设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高”这样的管理流程,强调员工的参与,强调双向沟通,强调绩效管理过程的沟通与辅导,使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分,而不是单独存在的环节。
当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候,绩效考核就是不仅仅是个填表打分的简单动作,而是一个总结和提高的过程,绩效考核就会还原到本质,真正发挥作用。
3.绩效考核作用的定位:系统
最后,用一点笔墨谈谈绩效考核作用的定位。正如前面所讲很多企业只是把绩效考核的作用定位于发放工资,这是不完整的,甚至是功利的。所以,我们必须系统地看待绩效管理的作用。
对绩效管理作用的定位有以下几个方面。
(1)改善员工的绩效
这是绩效考核的最根本的作用,必须首先改善员工的绩效,然后才可能改善员工的收入。
(2)为员工培训提供信息
通过绩效考核的总结过程,找到员工绩效中存在的不足,结合企业的要求,为员工制定合理的培训计划,帮助员工改善绩效。
(3)为员工的职业生涯管理提供信息
单纯的职务等级晋升的天花板已经让很多企业意识到,必须找出更好的办法,使员工获得职务之外的晋升,才能更好地激励员工,留住人才,因此职业生涯管理成为人力资源的热点,绩效考核可以为职业生涯管理提供信息。
(4)为员工的薪酬管理提供信息
众所周知,绩效考核可以为员工工资标准的确定以及工资晋级晋档降级降档提供信息。
结束语:绩效考核不是独立存在的,它是完整绩效管理系统的重要组成部分,所以,绩效管理的定位决定了绩效考核的定位。
如果企业直线经理能将更多关注点放在绩效考核的“总结”、“改善”和“系统”的三定位上,那么企业就能在实际操作中把绩效考核和绩效管理融为一体,更好地发挥考核的改善价值,使之真正成为推动企业绩效和员工绩效改善的系统。
13楼 小双123123
现在领导要求不做强制排序 还要求拉开差距 我怎么办?赵老师 头好大
zerost
@小双123123:谢谢支持和提问。
领导要求不做强制分布,却要拉开差距,那么,我们该如何领会领导的意图呢?
我觉得,领导对目前的考核成绩分布不满意,认为考核成绩并没有体现出各部门的真实结果,从最终考核结果看,大家差距不大,实际上,一定程度上表达了领导对公司的考核和激励机制的不满,认为考核和激励落于平均主义,有点大锅饭的意味。
如果这个理解是对的话,那么,其实领导要的不是在考核成绩上拉开差距,而是打破绩效考核大锅饭,打破干多干少一个样,干好干坏一个样,干与不干一个样的现状。
通过考核机制的优化,实现“人员能进能出,薪酬能高能低,干部能上能下”。
这个角度理解的话,领导要的就不是一个简单的考核分数,而是一个好的考核和激励机制,一个好的绩效文化。
实际上,拉开差距,单纯从考核的本身是无法解决的,因为拉开的差距不是一个分数问题,而是一个激励数额大小的问题,是一个激励力度和效果的问题。
所以,归到最后,我认为,要想解决领导要的拉开差距,你还要综合考虑激励模式和考核机制配套的问题。
具体的做法是针对每一个序列的员工的工作职责,设计针对性的激励模式,然后配套相应的考核。
实际上,这是一个激励性薪酬设计的问题。
关于这个问题,我在之前的分享中涉及到了一部分,您可以看看我的专栏里《“一分钱一分货?”还是“一分货一分钱?”》和《部门业务转型,如何提振士气》这两篇文章,也许对您能有所帮助~
12楼 大卡
#赞赏# 学绩效就得跟着赵老师,听说您最近成立的粉丝群啦
zerost
@大卡:哈哈,谢谢大卡导师赞赏和鼓励啊,太高兴了,粉丝群的事暂时还没有啊,继续奋战在专栏和打卡区为大家服务啊~
11楼 职界
绩效考核就是三把绳子:
一是缰绳,在前面牵着,起”引导“作用,告诉人你要往哪儿走,目的地是哪儿;
二是尺子,在中间量着,起”衡量“的作用,衡量你干的怎么样,干多了还是干少了,干好了还是干坏了;
三是鞭子,在后面打着,起”鞭策“作用,好的要奖,差的要罚,鼓励先进,鞭策后进。
zerost
@知春1:这个说法很妙,形象贴切,收录到我俺的知识库了,谢谢支持~
10楼 S_1346289736
绩效考核是持续关注,持续改善的过程~但我们往往忽视了过程只看了结果
zerost
@S_1346289736:谢谢支持和分享心得,说得很好,赞同~
9楼 S_1346289736
绩效考核是持续关注,持续改善的过程~但我们往往忽视了过程只看了结果
8楼 紫馨2017
是的,目前很多公司在进行绩效考核时,首先目的及定位就是片面的,只是解决工资发放问题,打破平均主义;其次,在实施绩效考核时没有前期工作,只是到月末将表格发放下来,让员工完成任务,多数员工对此是不认可,甚至是反感的。感谢老师的分享,也加深了我对绩效考核的认识!
zerost
@遇春94592:谢谢支持和分享心得,说得很好,赞同~
7楼 塔罗斯39316
一如既往的好
zerost
@塔罗斯39316:谢谢支持和鼓励,很高兴~
6楼 秋天的蒲公英
绩效考核是为了提高员工绩效,最终提高组织绩效,考核过程中的双向沟通非常重要。学习,感谢分享!
zerost
@秋天的蒲公英:谢谢支持~
5楼 xiaohensober
学习了,谢谢老师
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@xiaohensober:谢谢支持~
4楼 程元
我很想做次职业规划,老师可否帮我指点迷津?谢谢。
zerost
@程元:关于职业规划,指点迷津不敢当,感谢信任。
我的这个专业基本上就谈两个内容,一个内容是绩效,一个内容是自我成长。
我觉得职业规划也好,职业发展也好,最终要建立在自己的“有意识地成长”上。所以,我经常和自己进行一些自我对话,主题大多和个人成长有关,例如“白纸理论”,例如“关于跳槽”,例如“关于晋升”,等等,这些关于自我的对话,都提醒我,要想获得更好地发展,时刻注意做好自己,注意多读书、多学习、多分享交流。
其中,也有几篇专门谈到职业发展的文章,例如《影响我一生的四大职业理念》、《职场进阶从悟透白纸理论开始》、《我的职业生涯设计心法:“画圆论”与“绘图论”》。
如果说关于职业发展的观点,我觉得“画圆论”是我的代表观点,我认为一个人的职业发展要想清楚目标,这是圆心,围绕目标,不断增长知识、技能和经验,这是半径,同时,身在组织,关注市场,不断提高自己的择业能力,为走出现有组织,找到更大施展空间做准备。
以上这些文章和观点,供您参考,再次感谢信任和支持~
程元
@绩效魔方赵日磊:谢谢老师 说的特别好 不忘初心,方得始终。
3楼 程元
#赞赏# 厉害
zerost
@程元:谢谢赞赏和支持~
2楼 一鼻子灰
绩效的定位就是盲人摸象,不够系统,赵大咖的分享文比较全面的阐述了这个系统;很多企业只运用了绩效的某个点,并不是全面;另外就是绩效改进上,很多直线领导并没有将员工的好与不好做面对面的交流,提出改进或者改善的建议,也导致绩效流于形式。自上而下的宣贯要不中断,自上而下的执行要不中断,自下而上的反馈通道也要畅通,改善改进都是相互的,谢谢赵大咖分享,学习了。
zerost
@一鼻子灰:谢谢支持和分享心得,说的太好了,赞同~
1楼 Farmer仲丹
#赞赏# 系统思维,永远不会偏
zerost
@farmer仲丹:谢谢仲老师赞赏和支持,很高兴~