前言：再卑微的骑士也会渴望有一天能够白马银枪，守护着故土的女子，然后壮烈的死去。彼时，万道曙光刺穿阴霾，将听到忽远忽近的低吟浅唱，那是女神降临的圣咏。赐他长枪所向披靡，佑他壁垒固若金汤，愿她意志坚若磐石，永生永世。
（2011年，西安火车站，一位农民工兄弟，顶着寒风，冒着大雪，坐在冰冷的老虎车等生意。他脸色蜡黄，直流鼻涕，不时还喀拉喀拉咳嗽，想来应该是感冒了吧。可是他的业务并不好，他太冷了，又太饿了，他取出藏在兜里已经发硬饼，大口大口吃了起来。吃着吃着，他突然红了眼睛，然后低下头，无声地哭泣起来。）
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一、兵不能成将，谁之过
1、作为将（管理者）的三大使命
（1）.实现组织的特定目的和使命
一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。
（2）.使工作富有成效，员工具有成就感
企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。
（3）.处理对社会的影响与承担社会责任
没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。
2、作为将（管理者）的五大职责
（1）设定目标：管理者设定团队目标，并且决定需要采取哪些行动来实现这些目标。
（2）组织：管理者把任务分成可实现的项目，并且分配给合适的人员来完成。
（3）激励与沟通：管理者通过一系列的决定来组建自己的团队，包括薪酬，调动，任免已经他自己本身与团队的沟通。德鲁克通常把这个任务称为管理者的“整合”功能。
（4）衡量：管理者设立适当的目标，尺度。并且分析，评价和说明绩效。
（5）人员发展：随着组织员工知识水平的提升，这个任务会更为重要。在知识经济的环境下，人是公司最重要的资产，发展和提升这项资产是管理者的责任。
前面两大点，管理者的三大使命、五大职责，另外其实还有八大领域，我们在座的都是HR，有多少能够耳目能详的？我相信不超过10%。而且我相信9.9成的管理者都不知道。素以，当兵不能成将的时候，不要怪兵不好，要怪你这个将，有没有担任起应有的使命和职责。
3、没有不想当将的士兵
（1）再懦弱的士兵都有家人，当手握武器，上了战场的时候，脑子里想的其实不是如何逃命，而是如何用手中之剑，如何保护家人。就好像我们每个员工一样，本职上一定是想着如何做好工作，以赚更多的钱来养活家人。如果出现业绩平平的员工，就好像战场出现屡屡战败的士兵一样，这个管理者（将领），一定是出了问题了。
（2）当一个员工，通过笔试、初步面试、复试、终试后而决定录用的时候，这个员工的主观性是一定没有问题的，而且，他既然来到公司，也是对公司的领导、文化、价值观等方面的认可。所以，从主观上，没有哪个员工不希望得到公司的认可，从而获得升职加薪的机会。
二、兵不能成将，如何破（做）
根据文中的提示，一共有三种破法
1、干掉负责人，换个将领来：
（1）如果文中所表达的含义，没有经过小编加工的话，从文中可以判断出如下几点：A、这个部门负责人优柔寡断（不管用不用都两难，需要人力部门决定）；B、部门负责人没自信，不会培养人（害怕后期人员培养不起来）；C、没有担当（自己不敢做决定，扔给人力资源部门）……再深入一下，能写个十条八条的。
（2）就以上那三条，每一条都足够干掉这个负责人十次八次了。我不否认这个负责人在某些方面有足够理由让你们在用，但以上几个方面，缺少一个都不能做领导人。最好让他做个明星员工，而不是一个领导人。
（3）如果根据管理者或者领导者三大使命，五大职责，在问这个员工是否要转正之前，先对领导者进行全面评估一下，对其领导能力、激励能力、沟通能力等方面进行提升，符合公司的要求之后，再决定该员工的去留。
2、延长试用，换个方式进行培养
（1）延长试用：延长试用的目的是为了给员工一个机会，如果延长试用了还采用老办法，不如现在就将对方干掉，不要耽误人家的前途。所以，延长不是目的，目的是为了能够换个方式进行培养评估。这是一套组合拳。
（2）明确该员工目标，授予给该员工充足的资源
吉尔伯特模型中，因员工薪酬、主观性、心态，在改变绩效中的因素，占比不到26%而在其他的方面，却占到74%，详见下图：
所以，在新的方式中，要给与一些资源和信息，比如客户数不够，那就给予充足的客户数量，电话数量不够，那就给足够多的电话数量。是不是给了充足的资源就行了？NO，还必须要告诉对方你的目标、方式、方法、工具，这还不够，还需要进行跟踪和评估。
（3）给与该员工系统化、流程化和标准化培训
一个企业要培养人员，一方面要因材施教，另方面还需要进行统一性的标准化培训。比如，客户的电话拜访，一共需要四步：自报家门—公司介绍—说明来意—预约时间，再比如说客户上门拜访，需要六步：电话预约—准时到达—破冰—切入来意—产品介绍—预约下次时间。每一个大步骤都有其若干个小动作，每个小动作，都有其要点、含义及标准。
3、干掉该员工
（1）如果以上你们都做不到，你们不如干掉对方，重新找一名能够胜任此工作的员工，最好是不用培训，直接拿来就能用。虽然价格高一点，但不需要企业花那么多的精力进行培养。对企业是个利好。但企业也就这样了，暴露出部门的后劲不足。一个不能做梯队建设的企业，其发展空间十分有限。
（2）不要耽误对方，对方其他方面还不错，说明该员工还是具备了一定的潜力特质，只是遇到一个不太好的领导，培养方式也不对，早点让对方离开，趁着还在找工作高峰期。
（3）如果该员工除了态度之外，其他地方一无是处，那就不要犹豫，坚决干掉。不要因为某些方面的还行，但业绩方面不管怎么培养都不行而不去干掉他。毕竟企业不是慈善机构，企业是以利润为最大化目标。所以，看到人才不行，那就成了人材。而且是不可雕刻的人才，与其浪费时间，不如坚决以结果为导向，这也是作为一个管理者需要做到的。
三、总结
1、对于人才到底要不要留，我认为先不要找对方的问题，而先找公司的原因，尤其是这个上级领导的原因。
2、没有一个士兵不想当将军，即使不想当将军的士兵，那也是想当标杆的士兵，士兵中的战斗机。如果不是，那就早点将这个士兵给干掉。
3、其实，每个从业者，都是一名潜在的骑士，只是目前是普通士兵。只要给他足够的训练、激起勇气、给予银枪、赐予战马、授予荣耀，他就是一名白银骑士，手持银枪，为保护家人，一直战斗到倒下的那一刻。
狼叔出品，纯属实操
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27楼 秋日暖阳
感谢分享
26楼 carlxie
临近试用期结束再来清算员工去留，为时晚矣。就新人进厂的那一刻，设置7天培训目标，15天工作小目标，30天阶段性目标等等，通过关键性事件观察新人品性，悟性，技能提升速度。但凡发现价值观相左的，直接以红牌出局。对于够努力，但业务能力提升较慢的人员，其主管要担当培训失职之责，同时给出意见：要么换人（由人资主导内部流动，把合适的人放在合适的岗位上）再招，要么给出培训上岗时间（唯有担责，才能重视）。
25楼 Nancy90339
受教，谢谢！一个不能做梯队建设的企业，其发展空间十分有限。 这几年还是有一些企业开始重视梯队建设了。
24楼 空心菜菜子丶
延长使用期应该和切换培养方法相结合，很受用~
23楼 張銘
谢谢分享
22楼 hklte_hr
谢谢分享！
21楼 霓凰公主10294
在实际操作中往往选择的都是第三种，干掉该员工，毕竟做到部门经理以及主管级的基本都是老员工，干掉老员工的可能性比较小的，更可怕的就是在带新员工的时候，大多都是急功近利，没有耐心，所以一般都是直接换人，加大招聘难度啊
20楼 wuqg62
很细得很透彻，学习了，谢谢分享
19楼 杜施娴
从将和士兵的角度把问题剖析的明明白白，非常自然地导出解决问题的办法。很棒！
18楼 人力资源师521
狼先生的作品，越读越爱，起初因实操而热衷，后却因其字里行间的公正大气更加向往。忠粉^-^
战狼先生陈昌锦
@人力资源师521：谢谢，谢谢。过奖了。
17楼 詠逺的晴天
多谢您的分享
16楼 碧玺2014
正和我意。知识多就是好
15楼 空山新雨712
从管理者和员工方面分析原因并提出解决办法很到位，只能说一个巴掌拍不响，原因都是方方面面的，需要综合考量
14楼 三生石2018
谢谢分享
13楼 百合20131107
延长试用期不违法吗？
战狼先生陈昌锦
@百合20131107：不违法，三年零一天，最长不超过六个月 ，在这个约定内就行。属于合同变更。
百合20131107
@战狼先生陈昌锦：哦，还可以这样操作。意思是如果之前签订的合同约定的试用期是3个月，那么如果要延长试用期的话，可以与该员工协商，再重新签订一份合同约定6个月的试用期，是这样吗？但如果员工不同意呢?不愿重签合同该如何？
12楼 移动的冰淇淋
学习了，谢谢老师
11楼 风光
文彩真不错????
10楼 梦云
写的相当有文采，有方法，有力度，图文并茂，有深情，超赞！！！
9楼 奋起直追的向日葵17031511
中小型企业里很少愿意花力气去培养人，用人部门对招聘的要求往往是拿来就能用，业绩不好往往只认为是员工的问题，不会去考虑领导力，非常头疼
8楼 LNSBDHR
谢谢分享
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