开篇语:试用期不是“合法辞退期”
案例回顾 :新员工,试用期,人不错,业务能力一般。对于是否给予转正,部门领导拿不定主意,直接淘汰,心有不舍,留下又怕骑虎难下,部门领导怕培养不起来,后续解约更麻烦。
于是,用人部门向HR求助,烫手山芋,给到了HR部门,接还是不接?怎么接?
关于这个话题,我的看法是:试用期不是合法辞退期,试用期是用来增进员工和企业融合的,不是用人部门辞退员工的借口。
1.一个干部评价的故事
看到这个案例,让我想起了一个咨询故事,关于干部评价的故事。
2014年,我在为一家企业做战略人力资源管理咨询项目时,帮助企业做了一次年度干部综合评价,评价内容包括绩效考核和综合素质评估两部分。
评估方案里明确规定,对于排名靠后的干部,要给予降职、降薪、诫勉谈话等处罚措施。
在拿到绩效考核和综合素质评估这两部分的考核评价结果后,项目组采用“业绩能力矩阵”,也就是传说的“九宫格”就是下面这个图,对企业的14名中层正职进行了“九宫格排序”。
根据中层干部的实际考核数据,对应制作了企业的中层干部九宫格排序,见下图。
做到这一步,从专业的角度看都是完美的,综合考虑了中层干部的以结果为导向的业绩考核结果和以能力潜力为导向的综合素质评估,并采用了先进的“九宫格”进行了价值排序,可以提交总经理办公会讨论了。
根据评估方案的要求,处在业绩中等,能力偏低的“姓名14”这个部门负责人采取的处罚措施是“降职、降薪”。
就在总经理办公会开过之后,这个部门负责人的领导过来找项目组了,他不高兴了。
他说:“赵老师,你们做的这个干部评价方案是很专业的,我是认可的。但是,我们部门的××,他的情况不一样。他其实中层副职代行正职的职责,由于年初的时候部门正职离职,临时让他代行正职的职责。你们把他和所有的中层正职放在一起排序,我认为这不公平。”
经他这么一说,我也觉得他说的有道理。后来就在最终的评价方案里,把他和副职一起评价了。
我为什么要说这个故事?
其实,我想说,本案例中的试用期员工,我们用什么标准来评价他?是用一个新人的标准评价,还是用一个正式员工的标准评价,还是用一个领导者的标准评价?
我想,更多的企业是没有明确的评价标准,主要靠的是部门领导的主观评价,而这种主观评价往往落于领导者的评价标准,用领导者的自我要求看待一个新员工,这显然是不公平的。
从这角度讲,建议案例的主人,认真审视一下企业的试用期员工评价标准,首先看有无明确的评价标准,是在一份正式的“转正申请表”上一个“部门负责人评价”栏目,还是一套完善的评价标准,是针对试用期员工的标准,还是全员都适用的评价标准?
检视完试用期员工的评价标准,再就标准的合理性以及针对标准员工的表现和部门负责人进行针对性沟通。
让部门负责人消除因评价标准不合理造成的对员工期望过高的心理,降低他的心理预期,让部门负责人能以一种更加宽容的心态对待试用期员工,这更有利于后期双方的沟通配合,更有利于提高企业的员工留任率,更有利于帮助员工持续成长。
2.我的咨询生涯的“8个月试用期”
这个案例还勾起了我对自己试用期感受的回忆。
在我刚进咨询行业的时候,公司给的试用期是三个月,而实际上,我足足用了8个月的时候才得到转正签合同的机会。
我在前面的分享中也提到,刚刚进入咨询公司,一切都还是处在懵懂的时候,就跟随前辈老师去了咨询项目。结果前辈老师对我的要求极高,刚进入项目,就要求我能上台讲课,能开会发言,能迅速写出适合企业的咨询报告。
实际上,作为刚入行的我,这些要求我完全达不到,刚开始只能做一些基础的打字、记录、一般性的岗位说明书编写工作。
于是,前辈老师对我的评价就是:人还不错,但不太适合做管理咨询。
于是,在很多同事三个月试用期转正的时候,我都是一个旁观者,是一个路人。我的三个月试用期到了,没有人跟我谈转正的话题,也没有人关心过问我的感受,当然也没有人提出要辞退我,也许就像案例中所讲的那样:能力平平,人还不错。