能帮助部门解决一部分问题，但有限。这类型员工，我们一般归为可替代性高的员工。 针对这类员工，要看部门领导的倾向该员工哪一部分？ 如果侧重员工能力，那就评估员工能力和后期成长的可能性。对员工能力和成长度做测评。题中说，怕成长不起来，这个“怕”从何而来，应该是有根据的。该员工表现如何？如果是用人部门领导的主观认识或感觉，那该员工怎样的表现，让人形成这样的认识呢？这值得深究。但沟通成本和难度比较大，需要跟用人部门领导进行深入沟通，和员工本身也需要沟通。此外，有些岗位，并不需要成长度很高的员工，只要员工稳定性足够就可以。比如：仓库管理员、生产工人等。 如果相对于能力，更侧重该员工是否与团队、公司、领导的领导风格契合。那在考虑试用期转正的时候，就应该考虑这些因素。 当然，也有不是这种情况的。 遇到过一种情况：市场部录取了一名市场开发经理，该员工试用期能力（市场分析和客户拓展）表现不错，能暂时解决目前领导遇到的工作问题，但从长期来看，这个岗位需要承担市场战略分析的职责，为公司产品定位和产品上市制定相应营销策划方案，其在行业的积累和工作经验，很明显是不具备承担该项工作的。 但是领导还是给他转正了。因为，如果不给转正，这摊子工作没人接，所以，只好给他转正，至于该岗位定位的问题，只能改变。把对战略的分析放在部门总监身上。
赞同
收藏
评论
分享
6 位牛人参与
李远婷
秉骏哥李志勇
阿东1976刘世东
刘不是
近24小时数据量增长最快的文章可上榜
查看未读消息
查看最新消息
