“以岗定人”已成为永恒
在工业化时代开端，泰勒创建了著名的“科学管理理论”，这种体系带来的最大好处，就是稳定的结构、有效的分工，伴随着流水线的大工业生产所带来的高效率和低成本， 让早期的工业社会创造力大幅度提升起来，并创造了巨大的财富。
泰勒的科学管理理论在人力资源管理领域的延伸的代表就是工作分析，岗位分析，通过分解部门职责明确岗位职责，基于岗位职责明确任职条件等等，从而最终输出《岗位说明书》。但是这样难免会导致人们之间的角色固化、层级固化，从而滋生出一个固化的官僚机构；也可能滋生信息的僵化与功能的僵化；特别是下级必须服从上级的心理契约，使得人们无法真正发挥自己的创造性，导致真正有创造力的人，无法做出价值创造（陈春花语）。
这种基于工作分析的人力资源管理体系其根基是基于“工作”、基于“岗位”、基于“事”、基于“控制”，人的特性与需求并没有或者很少被考虑，于是动态的人被迫去适配静态的岗位，这显然是违反人性的。这是第一。
第二，移动互联时代，企业家面临的商业环境易变、不确定、复杂、模糊（VUCA），人们经常说“计划跟不上变化”，因为外部变化太快，企业的中长期规划都成了“鬼划”。所以在移动互联时代、在VUCA时代，工作分析看似是解决了组织的需求，组织中的所有工作（职责）都能落到具体的岗位，进而通过人岗匹配落到个人头上，这种僵化的体制大大削弱了组织应对不确定性和复杂性的外部环境的能力。
因此，以对抗“VUCA”为目的管理变革，必须要求组织具备高度灵活性（如表1），而这背后也要求企业以“人”为中心，去除静态的岗位与工作分析。
第三、现场的职场主力是“90”后、“95”后，他们表现出来的天生的不安份，跃跃欲试的创造欲望，无边界的创新能力，让人惊叹。他们更希望自由，更希望自主。显然，我们无法再沿用以“控制”为目的老的人力资源管理办法，企图让这些“动态”的“90”后、“95”后去适应“静态”的岗位。
如何实现“因人设岗”
如果说人是“萝卜”，那么岗位就是“坑”。今天先有“萝卜”，再去设计一个适合的“坑”，并且随着“萝卜”的长大，“坑”也就变得完全不一样。
“坑”是动态的，“萝卜”也是动态的，并且 “坑”是跟随的“萝卜”成长而变化的，这样让一个动态的“坑”去适应一个动态的“萝卜”。
因此，我们需要果断去掉“静态”的岗位，“静态”的、分工明确的《岗位说明书》，实行模糊管理。
如果有了明确的《岗位说明书》以及基于岗位的KPI业绩考核，会让员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责，对其个人成长不利。
模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。
因此要实行模糊管理，就要需要重点去分析动态的“人”，分析人的需求、人性（不同的人有着不同的价值观、使命、才能、风格等等），特别是分析人的能力发展的规律。
我们知道一个人从学校进入职场并且最终成长为这个领域的内部专家，必然会经历初学者、有经验者、独当一面、创新者、专家这五个发展阶段，对应的岗位就有初级、中级、高级、资深与专家。如表1。
打个比方，这就相当于一个小孩要成为硕士研究生，先6年小学（相当于初学者），再3年初中（相当于有经验者）、3年高中（相当于独当一面），再到大学4年（相当于资深），硕士研究生2年（相当于专家）。
具体到某中小型工业品公司的销售序列人员，如表2。
画成图，就形成了图1的销售工程师职业发展通道与对应岗位。
销售人员从一级晋升到二级，从二级晋升到三级，从三级到四级，每一次岗位的晋升都会有工作职责的扩展以及工作内容复杂度的增加，也就是说这个人能力越强，承担的职责就应该越重，工作内容的难度、复杂度也应该越大，拿的工资越多。
但是这里会有一个疑问，假如现在我现在高级销售工程师的岗位上，从事的是高级销售工程师的职责。在这个岗位上我做了三年，业绩很好，想晋升到销售三级，但是我以前没做过资深销售工程师应该做的事情，对应的能力也无法真正提升，毕竟能力的培养更多是通过岗位实践提升的。当然，更重要的是公司也不会提升一个完全没有类似工作经验的员工。
举个例子，销售三级（资深销售工程师）有一项关键责任是要“独立负责客户高层关系的沟通维护以及公司样板客户的开拓维护”，如果我在高级销售工程师的岗位上没有做过这个事情，所需要的关键能力也没有办法得到培养提高？能力没到（通过内部认证来确认能力是否到了），自然也无法晋升。
形象地说就是先“买票”后“上车”，也就是先取得任职资格等级认证，再聘到对应的岗位上，但是员工没到对应的岗位去履行相应的工作职责，员工就没办法提升能力，积累经验，自然也就买不到票，这很矛盾。
解决这个问题，其实很简单。
我现在高级销售工程师岗位上做高级销售工程师岗位对应的工作。但是到了每年年底，人力资源部都会对您做例行的绩效与能力的评估（如图2），如果您落在A区、B+区，也就是绩效与能力都很优秀，你甚至只需用80%的时间就能搞定你的本职工作，说明您有时间并且有潜力承担更多或者是更重大更复杂的职责，这样我会在在第二年开始扩展新的工作职责，赋予更多的责任，公司会安排一些资深销售工程师（销售三级）的职责给到我来做（当然是在资深销售工程师的指导下），这样就可以开始积累您的工作经验，培养与提升胜任更高岗位的能力。
与此同时，这位高级销售工程师让渡一部份自己岗位工作给销售工程师（销售一级），让一级干自己（二级）的活，自己（二级）干三级的活，三级的事情被二级干了，于是三级干四级的活，最终你会发现四级只做一个事，就是指导三级将自己（四级）的活全给干了。这样实现了人才的培养，也实现了人才的职业发展。
通过职责扩展，你积累了销售三级对应的工作经验，提升了销售三级对应的能力，您自然能顺利通过销售三级的认证，并且被聘请到资深销售工程师的岗位，这样您就实现了岗位的晋升，薪酬也随之调整。
通过这种机制，人是动态的，岗位也是动态的，并且岗位是随着人的变化动态而动态变化的。
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3楼 55赫兹
了解，也就是岗位动态管理，但是怎样建立模型，怎样进行科学客观的动态评价还是现阶段难题，推动起来很有难度。
2楼 秋天的蒲公英
学习。岗位动态职责管理
1楼 东方宝石
学习了，4级只做一件事指导3级，实现人才培养。