在组织里面,被应用最为广泛的人才评估的方法,是面试。同时,这也是企业人才评估工具中最为高效、成本最为经济的工具。如何让这个测评工具提高信效度,提高组织选才的效率呢?那就是:再也不要在面试过程中问“你有什么优缺点”这类的问题了。
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各类人才测评工具的预测效度比较
在跟大家分享BEI行为面试之前,先了解一下人才测评专家对于各类测评工具的预测效度研究。
根据M.Smith-UMIST的研究,按照纯粹经验式的面试,其预测的效度仅仅能达到0.15,而通过多人、多维度的结构化面试,其效度可以达到0.35。
而据胜任力的创始人之一Spencer博士的研究,基于胜任力素质的BEI行为面试,其效度则可以达到0.6(Source: Lyle Spencer & Sige Spencer“Competency at work”)。
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BEI行为面试的心理学基础
BEI行为事件面试法(Behavioral Event Interview,BEI)是由麦克里兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。虽然BEI是在进行胜任模型研究过程中提出来的,但是对于人才的招聘选拔有着非常重要的实践价值。
BEI行为面试的心理学基础是:通过追问确认事实、通过行为判断素质、通过过去预测未来。
即通过在面谈过程中追问候选人过往的真实案例,并完整、真实地呈现当时的行为,从行为中寻找规律、习惯和经验特征,从而判断其内在的素质,通过候选人内在的素质,预测其未来岗位的胜任度。
在企业面试官的训练中,我们往往通过培训STAR追问法来提高行为面试的技巧:首先问一个候选人过往工作阅历中的真实案例,然后从S-背景、T-任务目标、A-行为、R-最终结果一一确认,保证能够真实地再现过往的行为。
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90%以上的面试官提问之谬:请您介绍一下自己
结构化的BEI行为面试法是我认为在人才测评工具里相比其他评估工具来说,应用范围最广、有较高信效度、同时也是成本较低、容易推广的工具之一。但是,也恰是因为其容易被大部分人应用,它在实践应用的过程中最需要克服的是一些习惯性使用误区:如,已经被90%以上面试官使用的非常娴熟的一个面试问题:请您介绍一下自己。
我们从网络上出现的大量的“面霸”应试宝典,就能理解为什么这样的面试问题基本无效了。一些表达呈现能力强的候选人,往往能够凭借有条理、有思路、有感染力的表达,甚至会虚构“事实”和“案例”以佐证其论点,从而让面试官错误把一些表现力强、临场发挥好的人作为有经验、能够胜任岗位的人选,造成决策失误。
而习惯性的力量非常之大,在我基于胜任力素质的BEI行为面试训练课上,即使是面试经验非常丰富的CHO班学员,大家在面试演练的过程中,依旧有大量的HRD习惯性使用了对知识技能的理解和假设情景面试问题:“请你解释一下什么是STAR”、“请问在…..的情境下,你会怎么做?”“假如客户不认可你的提案,你会怎么办?”…….而这也从反面的视角,说明了这种测评方法的价值。
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基于BEI的结构化面试评估/甄选体系设计方法
对一个企业来说,基于BEI的结构化人才面试/甄选的体系设计流程为以下步骤:
1、架构能力模型:确定岗位胜任标准,以基本任职条件、知识经验要求、专业能力要求、心理特质、岗位胜任力素质、企业文化匹配度等等全面架构;
2、定义行为标准:针对核心能力,还需要定义不同等级的行为标准,便于面试官对其能力的程度等级进行评定;
3、开发面试题库:基于行为标准,开发相应的FBEI行为面试问题,通过让其举例的方式,在其描述过往案例的行为,从而对其行为背后的素质进行评估;
4、确定评估标准:不仅仅开发面试问题,还要开发针对其回答有效性的评价标准,帮助面试官能够快速评判其岗位胜任素质的有无和等级;
5、设计结构化流程:通过设置不同的面试评估标准、不同的面试官参与、每个面试官重点考察的素质项、使用不同的测评方法和工具,设计结构化的面试评估流程;
6、培训面试官/测评师:最后是对面试官和测评师进行培训,以保证整个面试过程的有效性。
关于一个结构化招募面试和评估体系的设计和架构,企业可以根据内部资源情况,从重点岗位循序渐进一点点突破。譬如,企业可以从一个高潜人才的选拔项目做起,先把高潜人才的管理潜质模型、高潜素质模型做出来,基于此开发相应的面试评估题库和评估参考标准,然后设计出结构化的流程,确定不同的测评师进行分工专项评估,最后,是对负责评估的面试官/测评师进行大规模培训,保证选拔出来的高潜人才的成功率。
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划重点:高效率人才甄选体系建设三要素
最后,给大家划一下基于胜任力的BEI人才甄选体系建设的3大重点,这也是我认为最为高效、同时运行成本最低的做法:
1、定标准:建立明确的人才标准并设计结构化的面试流程:构建岗位胜任力模型、核心素质模型、岗位任职资格标准等;
2、给弹药:开发行为面试题库和评估参考标准;
3、教方法:在组织里大规模选拔和培训优秀的面试官,把岗位人才标准和面试题库、评估标准、面试技巧培训给面试官。
各位亲爱的伙伴,本文分享的是基于BEI行为面试的心理学机理和设计流程、方法,本次分享结束之际,跟大家分享一个案例,IBM是如何摒弃在知识经验完全不合格的郭士纳,但却引领着没落的“蓝色巨人”IBM再次引领IT行业的案例。
附案例
郭士纳:让IBM这头大象跳舞
1993年4月1日,是个极不寻常的愚人节。就在这一天,郭士纳接手IBM公司,担任董事长兼CEO。而在当时的大多数人看来,这真的是一个“玩笑”。舆论普遍对郭士纳能够挽救IBM缺乏信心。有人甚至猜测说,IBM之所以选择他。表明董事会对IBM的未来不会再有任何伟大的远景,蓝色巨人将在郭士纳的怀中衰竭而死。
事实上,IBM之所以选择郭士纳,并非权宜之计,而是看中了他深厚的背景——郭士纳是哈佛商学院工商管理硕士,毕业后进入著名的麦肯锡管理咨询公司,并成为炙手可热的一号人物,他以善于迅速吸收大量信息、立即归纳企业问题而著称,使他在短短5年内便成为公司的合伙人。而他的商海生涯为其烙下了职业总裁的痕迹。在来IBM之前,他曾成功地任纳贝斯科公司的总裁及董事长、美国运通公司总裁。
但是,这些资历并不能令人们的担忧释怀。一个极其重要的原因是:郭士纳不懂计算机技术,也不了解这个行业。与当时微软的比尔·盖茨、英特尔的安迪·格鲁夫等“技术型企业领袖”相比,郭士纳是个不折不扣的外行。IBM将自己的生死大权交给一个“门外汉”,看起来的确令人不可思议。
然而,真正不可思议的是郭士纳随后创造的一系列奇迹——这位原计算机界的外行在接管IBM后,做出一系列将蓝色巨人从悬崖边上拉回的重大决策。他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了。IBM“遗老遗少”们的作风和思维方式;直切IBM市场运作的积习:官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等;面对企业内部和外部的批评指责,郭士纳坚持采用休克疗法,大幅削减成本,并成功地说服董事会进行结构重组;同时,他还积极废除各项陈旧僵化的制度,诸如在员工服饰方面的规定以及不必要的各类会议;他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属……
结果令人惊讶:此前从未涉足过IT业的郭士纳,仅用两年的时间就摘去了IBM亏损的帽子,而且在随后的十年间,成功地将IBM从制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。
2002年,郭士纳从IBM功成身退。这时,IBM已经从废墟上再度崛起,重现昔日辉煌。IBM因此当之无愧地入选了“财富500强”的前十名,在技术产业界仅次于微软。就此,郭士纳成为神话——至少已经是IT业最大的传奇之一。
(此文来自网络,作者未知。)