招聘有道——提升应聘人员到约率三步法

作者 MikeTao 更新于：2018-04-07 14:27 54063

内容来自 2018-04-08 打卡话题

　　我是一名人事专员，主要负责公司的招聘工作。今年，由于公司业务原因，各部门老总都需要外地出差，导致面试邀约时并不能准确告知面试时间，只能说近一两周答复。但是又怕长期不联系让候选人心有芥蒂。老板归期未定，我该采取何种方式，保持和应聘者的良好联系，提升到约率？同样的，对于现阶段无法入职的候选人，但又想继续跟进期待后续合作，如何保持联系，做好候选人的关系维护呢？

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HR招聘的两项核心职能：

1. 人员招聘到位，满足用人部门招聘需求（在招聘时间截点确保人员招聘到位，新员工能够快速适应环境，胜任岗位要求）

2. 关键核心岗位的人才储备（人员优化、结构调整）

从招聘面试的流程来看，环环相扣，任何一个流程细节做不到位，都有可能导致招聘面试结果的失败，其中一个至关重要的环节在于HR对招聘面试流程的整体把控能力，经常遇到的情况比如：招聘面试流程过于复杂、面试时间周期过长等因素而导致应聘候选人流失的问题。

【案例】：这是某公司的人事经理候选人的面试流程

子公司HR初试→子公司副总复试→子公司总经理复试→事业部区域人事经理复试→事业部/区域总经理复试→集团人力资源总监复试→复试通过，录用通知

我们假设每一个面试环节需要1-2天，那么应聘人事经理候选人从初试到复试再到最后录用，需要14天时间，如果中间某个环节的负责人因为工作比较忙，在外地出差或者会议较多，可能还会延后一段时间，我们假设候选人符合岗位录用要求的前提下，从面试到入职估计都需要将近1个月的时间，有些甚至更长。

除非这家公司是候选人特别心仪的公司，如果候选人有多项可选择的余地，并且已经有其他公司提供offer，很可能候选人会放弃了这家公司而在其他公司入职了。对于HR来说，可能又需要从筛选简历到邀约面试开始周而复始的工作……

我们可能都会提到的问题：

“为什么人事经理的面试需要经过那么多道复杂的复试流程？”

我们这里不讨论组织层级、职位设置与流程效率问题，不得不承认，身为HR很多时候工作都处于被动接受的状态，我们要协调好与各部门负责人之间的关系，与上级领导保持高效的沟通，与应聘人员（特别是稀缺人才）建立并维护良好的互动关系等等，因为种种顾虑，导致HR处于被动接受的状态，如果从结果导向来衡量HR的绩效表现，只有完成或未完成招聘任务，至于中间的过程是怎样的艰辛再怎么解释也听起来像是为招不到合适的人而找各种借口。

所以对于HR来说，明确两个要点：

一是结果导向，二是主动出击

那么如何提升应聘人员到约率？我们分为三个关键动作：

一、从公司自身改善：把控整个面试流程及各环节，对效率低下或者无效的面试行为勇于提出更合理的改善方案。

经常听到HR抱怨：

“好不容易招来一个各方面条件都比较不错的销售经理，还等着老板复试，本来约好的时间，结果老板临时有事又出去了……”

“老板和上一个候选人聊了两个小时，下一个应聘人员等的不耐烦走了……”

“用人部门在复试过程中提问了很多与应聘岗位无关的私人问题，应聘候选人不欢而散走了”

上述问题看起来不是因为HR自身原因而导致应聘候选人流失的，但面对这样或那样的问题，即便HR各种圆场和解释，但换来的还是应聘候选人的一句“感觉不太合适，不考虑了，谢谢！”

所以HR需要花费必要的时间和精力来改善公司内部流程及各环节把控的问题，进行各类问题的梳理总结归纳，对共性存在急需解决的问题，比如思想意识层面、方法技巧层面、流程把控层面给予全方位的指导培训，包括实际面试过程中的引导和辅助。

每一位应聘者都希望能够加入规范、专业、有发展前景的公司，那么衡量规范化和专业化的切入点来自于日常工作的细节。试想一下：如果用人部门能够将岗位需求，所需具备的专业业务能力能够很清晰地向应聘候选人表述到位，同时像职场教练一样有针对性地帮助候选人提出下一步职场规划，可提升的专业技能点，预期可实现的目标规划，在候选人心中也会好评不断，达到有效提升应聘候选人的入职率。

二、分析应聘人员及用人部门各自的需求点，HR撮合是建立在共同目标的认可与需求的满足。

应聘者首先与公司接触的就是HR，与HR沟通的顺畅程度影响着应聘者对公司的整体印象。作为HR与应聘人员交流过程中需要把握这么几个方面的信息：

1．了解应聘者的基本信息及自身状态，比如年龄、工作经历，从业背景及当前的工作状态。

比如：从工作状态来分析：

Ø 目前在职，寻求更好的工作机会

Ø 已经提出离职报告，目前工作交接中，但离职仍需一段时间。

Ø 已经离职，且接到多家offer

Ø 已经离职，目前暂无合适工作，仍在面试其他公司

以上四种不同的工作状态，应聘者的求职心态、个人需求，对公司层面的关注点都有所不同，有些应聘者出于生活的压力可能急需一份工作；有些应聘者目前在职但仍处于观望状态，并不急于找一份工作，在寻找合适的时机……

掌握应聘人员的基本信息，只能算是HR第一步的基础了解。

2．深挖求职者的内在职业需求，分析内在需求的逻辑关联

谈到求职者的个人需求，都会想到个人希望从事的职业、担任的职务、期望的薪酬福利、求职动机和离职原因。个人的深刻体会，很多应聘者在谈到这方面的问题时，回答都很“官方”或者千篇一律，但事实上我们知道每位应聘者的特质不同，从业经历不同，每个应聘者都是独立的个体，如果HR在与应聘者沟通交谈中并没有沟通到应聘者独有的特质信息，说明我们与应聘者的沟通还是不到位的，或者应聘者心存戒备，并没有将真实信息反馈出来，或者是我们与应聘者沟通方面过于严肃和正式，导致“官方官腔”，最好的方法是能够和应聘者见面约谈，而不限于电话和微信联系。

比如应聘者期望从事的职业、岗位或者预期的薪酬待遇，HR需要与应聘者沟通，Ta为了实现或者达到这样的职业目标，做过哪些具体的努力（行为表现），分析应聘者个人的性格特质，担任的职位，所取得的业绩以及和薪酬的匹配度。个人的工作感悟，之前接触过一些高管，和他们交谈过程中，无论从气场，眼神，语气，动作表情等等，表现出的目标的执着，而且一旦问到个人规划的层面的问题，有理想和抱负的应聘者，很愿意分享Ta的职场心得和感悟，这时HR最需要的是真诚用心专注的态度，作为好的倾听者和对方的倾诉对象，挖掘出应聘者内在的求职动机、职业规划和价值观。

三、像猎头那样，与应聘候选人建立长期的互动关系，定期了解应聘人员的动态，保持良好的沟通，建立个人人才储备库。

有些求职者经过详细的沟通，整体评估可能是一个优质的潜力股，有些可能是极具领袖气质的管理者，但不并代表适合目前的公司，或者可能并不一定能够满足目前岗位的用人需求，我们提出一个概念“像猎头那样猎聘”我们需要开启“猎人”的嗅觉，观察能力和洞察能力，来“猎取”到优秀的人才。

很多猎头可能和一位候选人会保持4-5年的联系，这位候选人4-5年间的动态掌握的一清二楚，定期与应聘者微信、电话，甚至约出来座谈，作为职场朋友一样分享心得，行业经验，加强互动。

我们每位HR都在不断积累行业的经验，拓展行业的相关人脉资源，无论是跨行业还是本行业，不论是管理者还是潜力股，放开我们的思想束缚，拓展自己的知识结构，深入到Ta的职场中，这样会发现我们有太多的主题可交流和探讨，建立自己的人才储备库！

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