推荐 用教练的方式辅导员工成长

     开篇语：绩效管理的关注点要转向文化和领导力

     随着绩效管理理论的发展和企业实践的日趋成熟，人们对绩效管理的关注点已经逐渐从硬件建设转向了软件打造，也就是从关注绩效管理流程标准的建设上升到了关注绩效文化塑造和绩效领导力提升的层面。

     实际上，随着绩效管理理论的发展和知识的普及，对于什么是绩效管理人们不再抱有神秘感，对于绩效管理的流程如何设计人们也不再手足无措。进一步对于如何梳理目标，如何分解目标，如何制定员工的业绩合同，如何组织考核数据收集，如何组织考核打分，如何组织考核面谈，等等。一系列“硬件”方面的知识已经基本掌握，即便有些企业的管理者还缺少这方面的知识，也可以很方便地通过书籍或者培训、管理咨询服务获得。

     但是，我们也看到，在绩效管理的实施上，非常多的企业还存在很多问题，高质量的绩效管理方案运行之后却无法得到高价值回报的“无力感”时常困扰着企业老板和人力资源部。

     他们经常困惑一个事情：“为什么前期工作那么充分，花了那么多的时间探讨战略目标、探讨目标分解、探讨行动计划，每个人的考核指标都定得很清晰了，也都讨论了很多轮，最终考核结果仍然不能如实反映在企业的经营结果上？为什么绩效管理实施了那么久，经理的行为还是我行我素，员工还是不能自动自发，绩效考核结果还是迟迟出不来？到底要怎么做才能真正让企业走向战略绩效管理之路呢？”

     绩效管理没有有效落地的根本原因还是在于“人”。管理体系改变了，但是执行管理体系的人没有转变，管理者的思想没有转变；绩效管理的流程更新了，执行绩效管理机制的人的头脑没有更新。当管理者的思想观念没有转变的时候，绩效管理就只是老板的或者是人力资源部的一厢情愿，而不是每个管理者和员工的共同的事情。可想而知，这种状态下，谈何落地，谈何有效？

     因此，我们需要把对绩效管理的关注点转移到软性的东西上，关注“绩效导向的企业文化塑造”和“管理者领导力的提升”。

     教练式绩效辅导模型

     前文我们详细阐述了管理者在绩效管理中的五种角色，分别是“绩效合作伙伴”、“辅导员”、“记录员”、“公证员”、“诊断专家”，这五种角色是从绩效管理流程本身出发的，从每一项流程里提炼出一种角色。接下来将向各位读者介绍管理者在绩效管理中的一个新角色，就是教练，称为管理者“第六个”绩效管理角色。第六个角色是辅导员角色的升级版，它所关注的东西和前面五种角色大不一样，教练角色关注的是管理者的绩效领导力，关注的是不为人熟悉，也不为人重视的软性因素，这才是绩效管理落地的根本。

     基于意识激发和责任感确立的绩效辅导模型，如图1所示。一个教练型的管理者要重点关注三个层面和八个方面的内容，三个层面是“教练的环境”、“教练的核心技能”、“教练的最佳提问方式”；八个方面包括：在绩效辅导中始终关注员工的“意识激发”和“责任感树立”，通过“有效提问”和“积极倾听”达到上述目的，提问的方式和顺序按照“你想要什么”、“现在正在发生什么”、“你能做什么”以及“你想要做什么”进行，环环相扣，有序推进，最终达到帮助员工激发意识和树立责任感的目的，把主动权还给员工，让员工成为个人绩效的主人和发动机，最终实现帮助员工更新技能、提升绩效的目标。

图1教练式绩效辅导模型

     1.激发员工自我意识，帮助员工树立责任感

     构建教练式辅导的环境从两个方面入手，一是激发员工意识，二是帮助员工树立责任感。

     这是两个基本点，要始终牢记，后面所有的技能和方法最终都围绕这两个基本点展开，离开了这两个基本点，最终无法做到深度的辅导，甚至会被员工认为是管理者在耍手段、炫技巧。

     我们能影响和控制我们能意识到的事情，而我们意识不到的事情在控制着我们。我们能意识到的事情，我们可以做出判断，它对我们是有利的还是不利的，我们可以知道它的状态是什么样子的，我们该如何和它相处和互动，进而掌握局面；而我们不知道的事情，我们无法做出清晰的判断，因此也就难以对其产生具体有效的影响。因此，作为员工绩效教练，经理首先要关注员工的意识激发，经理要反思自己在与员工探讨绩效目标和行动计划的时候是否关注了员工的意识，是否通过有效的方法激发了员工的意识。

     什么叫激发意识？我们举一个小例子来说明。例如，我手里拿着一个“土豪金”颜色的手机，我说：“小王，你看，这个手机的颜色是‘土豪金’的。”这种方式不叫意识激发，这是经理告诉员工一个事实，员工没有参与思考，只是被动地接受了一个结果。下面，我们换一种说法，就不一样了，我问：“小王，你看一下，这个手机是什么颜色的？”这时候，小王就要动脑子思考了，就要在赤橙黄绿青蓝紫各种蓝色里搜寻，就像在自己的文件柜里找东西一样，小王的意识就被发了起来，最终通过思考判断，告诉经理：“领导，这个手机是‘土豪金’的。”仔细体会一下这期间的区别，就能领会到何为意识激发了。

     因此，激发员工意识的最有效的方法就是提问。经理和员工探讨目标和计划的时候，要注意多问多听，不断地向员工发问，“你是如何理解这个目标的？你准备从哪几个方面着手开展工作？你的第一步是什么？你现在有什么困难？你需要谁的帮助？”等等。

     当经理通过有效的提问激发了员工的意识的时候，员工就能够自己描绘工作目标，并且在直线经理的帮助下，反思现实，寻找可能的解决方案，最后决定为达成目标自己要真正下决心要去做的工作。

     意识激发的问题解决了，员工的思维就被调动起来了，参与感增强了。这时候，我们还要做一个很重要的事情，帮助员工树立责任感。所谓树立责任感就是把主动权还给员工，让员工自己决定想做什么，想通过什么方式和步骤进行，通过这样的方式帮助员工树立完成目标的责任感。我们知道，当员工被命令、被告知、被期望负起责任，甚至被直接赋予责任时，如果员工没有完全认可它，绩效是不会有所改善的。

     关于树立责任感我们也举一个小例子来说明。例如经理在讲课的时候需要一个白板，想请一个员工去帮忙拿来。于是，经理说：“小王，我们今天的课程需要一个白板，在小会议室里，你去拿一下。”于是小王领了命就出去了，结果去了之后发现小会议室里没有经理要的白板，那么，请问，这时候小王会怎么做？通常小王就会回来复命说：“领导，没找到，小会议室根本没有白板。”同时，小王心心里会想，“领导没搞清楚，害我白跑一趟”。

     实际上，这样的方式是命令式的，不是员工自主选择的，员工就会责怪上级，没有责任感。下面我们换一种方式，经理问：“各位同事，今天我们的课上需要一个白板，小会议室里有，谁能去帮我拿一下？”小王为了表现出积极的态度，就举手说：“领导，我去吧。”结果去了之后也是发现没有白板，这时候小王会怎么做？由于是小王主动请缨，想为领导办点事，结果去了没有找到，小王肯定不想在领导面前丢了面子，接下来的动作就是去其他地方看看，例如办公室、储藏室等，直到最终找到才能到领导面前负面，卸下心中的负担。这就是树立责任感的做法，简单地讲就是将命令改成提问，把主动权还给员工。

     当然，员工会去做被经理要求的事情，因为这是上级的命令，其中暗含着不完成就会有麻烦，就会被批评、被扣钱，甚至被辞退。这实际上是为了避免惹麻烦而不得不做的行为。但是为了避免麻烦而做事情是不会有好的结果的，员工只会做最低限度的努力，做做面子工程，保住基本利益，很难获得大的创新和突破。

     设想一下，如果经理给了员工一个指令，而员工接受并且按照经理的要求认真做了，但最终结果不好或者做错了，接下来员工的心态是什么？通常，员工的第一反应一般是责怪经理，认为经理没有想清楚，没有安排好。实际上，最终的失败可能是因为员工缺乏主动意识、能力不足等原因造成的，也可能是因为经理的指令不清晰而导致的，但员工不会从自身分析原因，而是把矛头指向经理，责怪经理指挥不力。在工作当中，当经理安排工作经常以命令的形式下达的时候，员工的自主意识就会完全丧失，面对工作的变化，缺少主动思考和积极应变，最终会导致员工抵触、抱怨甚至和经理对着干，工作中两面三刀，明里一套，暗中一套。

     经理不给员工选择权就会伤害员工的自主意识和自尊心，员工没有办法在缺乏自主权的环境中找回自尊，最终导致的结果是经理伤害了员工的自尊并为这种行为承担后果，这个后果就是员工的绩效不佳，作为员工绩效合作伙伴的经理的绩效也会受到直接的影响，造成两败俱伤的局面。

     除非员工真正通过经理的教练式辅导感受到责任，否则员工对绩效指标没有切实的压力，只会一味被动地接受上级命令，上级作为所有工作的发动机，发号指令，一旦上级没有注意到，或者有了疏漏，员工的绩效就会出问题。这实际上是违背绩效管理的初衷的，绩效管理的初衷是提升员工的能力，解放管理者的时间，而经理意味对员工进行工作安排，发号指令，请问，如何做到解放管理者的时间，又如何提升员工的能力呢？

     所以，经理对员工进行绩效辅导时，要注意方式方法的调整，转变方式方法让员工真正感受到责任，把主动权交还给员工，让他们学会对自己负责。

     当直线经理做到了这些，工作目标和具体的解决方案就不是经理给予员工的，就不带有强制性，而是员工自己选择的。因此，员工的完成目标和计划的责任感就树立了，管理者也就拿到了员工的承诺，剩下的时间只需要偶尔提醒一下工作的进展情况就可以了。

     当员工的意识被激发，并且树立了责任感，员工就能做到自动自发地完成工作，经理只是必要的时候提供一些指导和资源，帮助员工完成目标即可。

     2.有效提问，积极倾听

     教练的核心技能有两个：一个是有效提问，一个是积极倾听。

     前文我们讲到，要想激发员工的意识，直线经理就不能“好为人师”，把自己的想法和思路全部告诉员工，一味地灌输。直接告诉员工思路方法的好处是可以快速完成沟通，把目标计划说清楚，但这样做的坏处也非常明显，当经理快速地和员工完成沟通的时候，其实经理就是放弃了深度开发员工潜能的机会，只是把员工当成完成工作的机械人而已，当成一双手，而不是一个完整的人。当被作为完成工作的工具或部件的时候，员工工作起来就会缺乏创意和激情。

     因此，要想使员工深度参与绩效管理，管理者必须掌握提问的技巧和倾听的技巧。

     提问的最大价值是帮助员工启发思路，让员工自己找到解决问题的方法，达到“激发意识”、“树立责任感”的最终目的。而倾听是提出好问题的基础，要想帮助员工“激发意识”、“树立责任感”，经理就必须在提问的时候，保持积极倾听、用心倾听、同理心倾听、换位思考地倾听，只有听到了员工的心声，经理才能提出更好的问题，帮助员工思考更深入更具体的做法。

    “有效提问”与“积极倾听”相辅相成、互为补充，在教练式辅导过程中，经理要交互使用这两个技能。特别要提醒的是经理应该多听少说，在充分倾听理解的基础上，提出能够帮助员工理清思路、发现答案的问题，进而把主动权还给员工，让员工自己做决定。

     3.掌握最佳提问顺序-GROW法则

     要想提出好的问题，教练要习练最佳提问顺序，即GROW法则。GROW在英文里是成长、长大的意思，这是四个英文字母的组合，分别是Goal-目标，Reality-现实，Options-选择，Will—决心，借用GROW说明提问的顺序，也是想提醒管理者注意，教练式的辅导最终是帮助员工成长，这是经理的唯一价值。

     （1）明确目标（Goal）。目标包括最终目标和绩效目标，两者缺一不可。明确最终目标是明确大的理想和抱负，帮助员工找到工作的意义，明确绩效目标是明确近期可控目标，是在员工的能力范围内，运用所谓摘苹果原理，员工跳一下可以够得着，通过短期努力可以达成，绩效目标支撑最终目标的实现。

     （2）帮助员工梳理现实（Reality）状况。目标明确了，那么现实是什么？现实都发生了些什么？员工在知识技能和经验方面存在哪些欠缺，在人财物的资源方面存在哪些不足，外部环境是什么样的，什么人可能会影响目标的实现，什么人支持，什么人反对？等等。

     （3）帮助员工探询可能的解决方案（Options）。针对目标和现实，有哪些解决方案可以选择，是3个还是5个，还有更多吗？这个环节最关键的就是不断追问可能性，尽可能把选择方案丰富化，便于后面下定决心环节做出更好的选择。

     （4）帮助员工下定决心（Will）。目标明确了，现实已经判别清楚了，可供选择的方案也已经找到了很多，那么，这些方案的可行性如何？哪些方案可以立即实施？具体从什么时间开始？哪些方案还有障碍或疑虑，如何分析判断？

     4.持续跟踪，把主导还给员工

     进行绩效实施的时候，经理作为教练要持续关注员工的表现，在实施过程中给予反馈。作为教练的直线经理要注意把“主导权”还给员工。注意，是还给员工，而不是授予员工，主导权本来就是员工的。

     要做到这一点，作为教练的直线经理就要注意沟通和反馈的方法，在对员工进行反馈的时候，就不要急于发表见解，更不要轻易给出答案，而是要问员工的问题。例如：“你的报告的核心意图是什么？你准备怎么表达？你现在正在做的和你想要表达的一致吗？如果存在问题，那是什么，你准备怎么解决，具体可以分成几个步骤？”

     当直线经理在绩效管理实施中持续修炼GROW法则，持续关注员工的意识激发和责任感树立，持续关注员工的主导权的时候，绩效管理将是件快乐、轻松和有意义的事情。

     在轻松和谐的氛围中，直线经理提升了自己的领导力，而员工也在直线经理的教练式辅导下持续成长。当直线经理持续这么做的时候，就做到了绩效管理定位的要求，即帮助企业落实战略目标，帮助员工与组织一起成长，实现经理的价值。

     结束语：绩效管理是一个持续的对话过程，管理者的价值在于帮助员工持续成长，掌握教练式辅导的技能，帮助管理者提高这一价值，从而推动管理者绩效和员工绩效都持续得到改善和提升。