请君入瓮、甩锅成功

一、非人力资源经理的人力资源管理有多重要：

不管大家在人力资源行业从业多久，大家有一个这样的感觉——人力资源部好像是常年的“背锅侠”：

1）业务部门业绩不好了，人力资源部的责任——要么是业务部门要的人没招到、要么是人力资源部没做好培训，反正都是人力资源的责任就是了！

2）业务部门绩效考核完毕，有员工对绩效考核结果不满意——人力资源部又无辜躺枪——业务部门说得好，考核结果人力资源部说了算！

3）绩效考核完成了，有调岗、调薪了，又有人对结果不满意——人力资源部又背“黑锅”——业务部门说了都是人力的错。

诸如此类，明枪暗箭，人力同仁们辛苦一年，拿着白菜钱操着卖白粉的心不说，还收获一堆“差评”您说冤不冤，我说冤，比窦娥都冤。我们人力本来是上辈子的折翼的天使坠入人间，一转身就在人家业务人员眼里成了手拿钢叉的“小恶魔”——惨剧的上演怪不了别人，还是要怪我们自己，是我们自己的责任、义务不明确，对业务部门洗脑不够造成的。

比如上周深圳公司资深岗位招聘，候选人有点犹豫不决，业务部门面试完毕跟我反馈说对方犹豫不决，让我别错过好人选——这球既然踢来了，咱也不能挖坑让自己跳。我先跟业务负责人确认：“您说这位候选人您满意不满意？是不是非他不可？”

业务负责人L：“是，非她不可，可是我看着她有点犹豫，要的薪水我也不知道咱们公司能不能满足的了？要不要打破咱们公司的薪酬体系？”

我：“L，这人来了她工作能饱和吗？”

L:”饱和啊，饱和都打不住，得超负荷。“

我：”那好，你们业务部门负责看准人，认清人，只要确认这人是你们要的，来了就能干活的，我就帮你去洗脑。咱洗地不行，洗脑还是有把刷子的。另外，公司是密薪制，薪水的事，不劳您操心，如果我能力有限，需要打破既有薪酬体系，那我肯定会找老板特批。只不过，现在我看不到有这个必要性。”

L:”那好，那好，还是您专业，如果您能在既有薪酬体系内搞定就太好了。”

我：“我只负责招到你们需要人，专业上还得你们把关，而且还要贵部保证来了还要能用好，这个人可是我花大力气挖来的，用不好、过几天让人家走了，看我怎么找老板说。”

L:”那肯定得用好、管好，您放心、放心。”

Tips1:出现业务部门诟病人力资源部门的情况，大部分原因是人力与业务部门在人才“选、用、育、留”权力、责任划分不清造成的。我那段与L的对话，就是赤果果的告诉他——我负责招人，至于人是不是适合你们部门，由你L负责，将来的这个人怎么用，当然也是你L来负责，我负责的薪酬什么的，你别想越雷池一步。

Tips2:虽然我们公司没有组织系统的“非人力资源的人力资源培训”，但是，通过日常的人力招聘、绩效管理、培训管理等制度、工具的设计，我们已经把业务部门“实实在在”的放在了“非人力资源管理的人力资源管理者”的位置上，所以，在我们公司，人力资源折翼天使的形象扭转——在业务部门眼里，我们不是上辈子的折翼天使这辈子坠落凡间，而就是真实的“天使在人间”。

Tips3:权力是个好东西，但是当你智商、情商不够的时候，还是远离的好，有那么多的权力你熬汤喝啊？要当心，熬不了汤，让汤熬了你。

二、做好“非人培训”邀约——请君入瓮：

中小企业的人力资源部在做“非人力资源经理的人力资源管理”培训的时候，首先遇到的难题就是“邀约”——这就是一个让业务部门“上钩、认命”的局，人力资源部把局给攒好了，但是业务部门的负责人届时不参加，你咋办？凉拌！

给大家举一个我在地产集团总部的做高级经理的时候遇到的案例。

当人力资源管理中心培训部把“非人力资源经理的人力资源管理”培训课件做好，要发上课通知之前，我们负责培训的培训主管M没有急着在OA上发布通知，而是拿着打印好的课程通知，在总部每个部门走了一圈。当然，话术（套路）是我们提前勾兑好的。

比如遇到设计院院长N，M与N之间的对话是这样展开的。

M:”N总，您有时间吗？有件事情想请您支持一下。”

N总：“哦？是什么培训要开展吗？”

M:”对啊，您真是太牛了！我们的培训工作还需要您大力支持呢。”（高帽子谁都不嫌多，而且大Boss重视培训，M也是大Boss跟前的小红人，这是众所周知的，所以，培训主管虽然跟N总差着几级，但是人力资源管理中心的培训部的面子还是要给的，起码说出去，落个支持培训的好名声。）

N总：“我哪次不支持啦？每次都派我们设计院骨干参加。”

M:”对，对，对，别的部门我就不说了，设计院是一如既往的支持培训，只不过这次培训比较特殊，是需要请您本人及设计院管理岗位参加的。”

N总：“是什么培训？”

M:”’非人力资源经理的人力资源管理‘培训。’”

N总：“这什么意思？”

M:”是职业的N总，非人力资源经理的人力资源管理其实就是业务部门的管理者在日常工作中如何进行人力资源管理工作。人力资源部在某些其他公司中的权威被无限放大，在招聘、培训、绩效考核等环节，很多公司人力资源部都一言堂，我们公司人力资源部只想给各业务部门做好服务工作，您说我们在给设计院招聘过程中，一言堂，不给设计院面试的机会，那招来的人，咱们设计院没法用怎么办？您说我们在培训过程中，我们人力也不会地产开发相关专业、让我们讲也讲不出来，不邀请咱们业务部门骨干作为内训讲师怎么能服众？您说如果在绩效考核里，业务部门领导不对下属打分、绩效面谈，那以后您部门如何管？这些我们都想的很清楚，所以，招聘、绩效、培训等人力流程里都有业务部门参与的情况，我们做这次培训呢，只是想在既有的流程上更加把内在的东西讲清楚，让业务部门管理者真正承担起“选、用、育、留”的主要责任。而且，这次还有大老板亲临现场坐镇——作为集团第一次“非人力资源经理的人力资源管理”培训的主持人。”

N总：“好，早就应该这样，我们担负该担负的责任，也不能总让人力来操心受累，我们全力支持。”

Tips4：“请客不到，急死主家”，要避免出现“业务部门不参与、不支持”的情况，培训前的邀约非常重要，重要的培训开展除了通过邮件发送通知之外，建议大家一定亲自上门邀约关键参训人，如果自己职级不够，且面子也差点意思的时候，邀约人就得升级成你的领导。

Tips5:“欲先取之,必先予之”，“非人力资源经理的人力资源管理”培训的目的就是要让业务部门担负起非人力资源管理人的角色，让他们深度参与“选、用、育、留”过程，如果这个培训做的好，人力资源部门与业务部门的关系在不久的将来将大大改善，且越走越轻松。

Tips6:适度的示弱是必要的、适度的放权是必要的，因为我们要“请君入瓮”。

三、做好“非人培训”内容——甩锅成功：

（一）   明确每一位业务经理首先都应该是人力资源经理：

在做“非人力资源经理的人力资源管理”的课件开发过程中，我们要让各位业务经理明确的第一点就是“每一位经理首先都应该是人力资源经理”。

在人力资源管理进入战略人力资源管理的今天，各层级管理人员在战略人力资源管理的责任是不一样的，在课件中，我们一定要把这一部分写清楚：

1）最高管理层的责任：

• 理解公司的远景、使命与核心价值观

• 理解部门工作流程与职位职责

• 理解工作目标与制定工作计划

• 按照公司文化约束行为并实现优良绩效

• 规划个人职业发展

2）经理的责任：

• 理解与贯彻落实公司的远景与使命

• 理解公司的战略与年度目标

• 制定部门的工作计划

• 理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围

• 明确业务流程与设立组织架构、职位

• 培训与发展员工

3）员工的责任：

• 理解公司的远景、使命与核心价值观

• 理解部门工作流程与职位职责

• 理解工作目标与制定工作计划

• 按照公司文化约束行为并实现优良绩效

• 规划个人职业发展

（二）人力资源管理技术介绍：

1）组织与职位设置------取决于公司的战略目标、业务流程与价值观；

2）职位管理——如何进行职位分析、职位描述、职位评估？

在这一部分，要引导参训者展开问题讨论：

• 目前公司的职位是怎样设置的？

• 如何制定职位说明？

• 目前职位说明中存在的问题？

• 您期望的有效职位说明是怎样的？

3）如何做到有效的人员选拔与录用？（明确HR与直线经理的职责、面试技术介绍等）

4）新员工录用报到不是招聘的结束——关注试用期。

5）内部招聘流程与方法。

6）公司绩效管理体系介绍。（明确具体流程及HR与直线经理的职责）

7）员工培训与发展（公司培训体系介绍）

8）员工关系管理介绍（投诉基本流程、员工离职/辞退处理基本流程、劳动争议的预防及处理流程）。

上述要点，可以涵盖“非人力资源经理的人力资源管理”培训的教材撰写要点，大家可以根据自己企业的情况进行增、删及细化。

Tips7:明确非人力资源经理的在人力资源管理中所承担的责任是要在各位撰写课件的时候放在心上的，锅能不能提前甩出去，就看各位课件撰写水平了。

Tips8:业务条线的同事不懂人力资源管理，我们可以手把手的教，如果我们犯懒不教，那可真是自作孽不可活，该背锅就背锅，到时候别说“有锅自天上来”。

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