标杆案例：营销人才“黄埔计划”，突破培训绩效瓶颈

4月是三茅打卡的培训月，每周至少两天培训干货，今天带来关于培训评估的内容，明天则是培训的绩效考核知识，别错过哦！

标杆案例：营销人才培养“黄埔计划”，突破培训绩效瓶颈

文/田之富_第一胜任力

     企业里，营销人员的培养是一个对组织绩效突破非常关键的工作，因为营销对于企业发展的拉动力最大，而营销人员人数规模较大，培训带来的规模效益相当突出。

HR如何设计salse的人才发展和培养路径，让有限的培训预算产出更多的人才、更短时间、更快速度胜任岗位，这是营销人才培养项目设计的核心目标，也是培训评估的重要KPI。

同时，人才培养项目设计时还需要考虑同步体系化建设的问题，不能为培训而培训，为项目而项目。

（基于工作任务的学习地图）

基于工作任务模型的学习地图，就是营销类人才培养项目设计的最佳实践。下面以我在DCMS（神州数码集团某上市公司，也是国内最大的ERP软件企业之一）的“黄埔计划”为例，说明如何突破营销人才培训绩效评估的瓶颈，取得人才培养效率最大化！

一、营销人才培养“黄埔计划”的目标

     这个学习项目设计是在我在企业的实践之一，作为国内最大行业软件公司之一，公司已经在培训上建构起了较为完整的体系：包括高中基层管理人员培养发展训练、新人训（含新人文化训练营、专业训练营）、内部讲师体系等。在此基础上，培训工作更加聚焦在关键岗位人才的培养层面。

此项目的发起的诱因是因为在公司的关键人才群体-业务人员上，呈现出来的问题：业务人员能力不足，产单效率低，培养难度大是影响组织效能的最大短板：很多销售人员出单的周期是一年以后，而巨大的业绩考核压力会让司龄0.5-1年的Sales离职率居高不下。本项目由华南区行业经营中心的主管总经理，基于华南业务开展需要和部门组织定位要求，提出了业务人才系统培养的“黄埔计划”：营销人员培养方案设计与落地实施的需求。目标是通过对人才的加速培养，让更多的sales在一年内产单，突破营销绩效的同时，也提高sales的留用率。

（项目最终目标：提升组织营运效能）

      本次项目的设计以销售经理（系统规划师）的初阶、中阶岗位为重点，针对各层级业务胜任工作所需具备的核心技能水平的差异，设计不同的培养项目及考核激励方式，提升人才培养效率。并请业务部门的领导一起讨论确认系统规划师每个职级的角色定位、关键职责和所需能力。HR萃取各层级所需的学习内容，设计配套学习策略，开发课程和学习项目。

二、营销人员培养之-学习地图设计

设计关键人才学习地图项目，对关键岗位人才进行系统化人才培养，有一个关键的技术，就是工作任务分析（Ver2.0），在工作分析V1.0对于职责和任职要求做明确约定的前提下，更深更明确进行工作任务的开发。

工作任务分析Ver2.0一般采用DUCAM工作任务分析工作坊形式展开。

DACUM，即Developing A Curriculum（教学计划开发），它的本质是一种分析和确定某种职业所需能力的方法。现在已成为了一种科学、高效、经济的分析职业岗位所需能力的职业分析方法。

DUCAM工作坊：工作任务分析V2.0

DACUM采用小组头脑风暴法技术，能够为特定工作或职业领域确定技能范围描述：借助某领域的专家的经验，可界定特定工作岗位所需的主要责任(义务)及相关任务。还要确认完成每一项工作任务的行为标准，最后据此提炼学习内容，并基于重要性和难易程度分析，确定学习策略，画出学习地图并开发培训课程。

以下我举一个示例，这是我在DCMS销售经理的一个实操案例。

（示例：销售经理关键职责和工作任务分析）

针对销售经理的关键职责和工作任务分析，是从业务流程梳理开始的。

在针对销售经理工作任务分析2.0的关键职责成果里，通过业务专业们的头脑风暴和文字整理，确定其关键职责如下：

• 客户开发、销售签约、跟进回款、关系维护、数据系统维护……

业务专家们会针对每一项关键职责继续深入分析，确定每一个关键职责的典型工作任务（以销售签约为例）：

• 发现商机、确认需求、形成解决方案、初访演示/Demo、报价、排除疑虑、议价议约、签约、跟进回款…

针对每一项典型工作任务继续深入分析，确定每一个典型工作任务的子任务（以初防演示/Demo为例）：

• 初访准备、见面介绍、破冰寒暄、介绍产品、收集客户需求信息、建立私人关系、预约见面与感谢、信息记录处理…

通过工作坊，业务专家会确定每一项工作子任务的行动标准（以初防准备为例）：

• 时间约定:出发前一天确认/出门时再确认/如迟到需在10分钟前告知；

• 人员确定:对方了解我方何人访问、我方了解对方何人参与；

• 目的确定:与对方就初访的目的达成共识...

当业务专家对于工作分析2.0达成共识，这个结果就可以作为进一步开发学习内容（一般从KSA三个维度展开）、确定学习策略，设计学习方案了。

（学习地图开发：确定学习内容、学习策略和学习方案）

以上图示为销售经理的学习地图详尽版的开发过程。一般情况下，企业会对此采用相对高效简略的会议探讨形式，让业务专家们快速达成一致。

在以上的企业实践案例中，人力资源部最终通过业务专家们的头脑风暴，基于销售工作任务流程，在内部业务专家的支持下，内训师开发了一系列课程，并组合设计为销售经理的学习项目，对半年到一年内的Sales进行评估、训练和考试。

（示例：销售经理学习地图）

三、营销人才培养实施：课程开发和培训学习实施

在本项目中，基于销售的关键流程，和工作任务分析，请业务专家和内训师前后开发了15门课程，在全国五个大区培养了100多位内训师，设计了在线学习和考试环节，以及导师辅导制度，帮助营销体系新员工快速成长。其中具体的课程设置上，有：

•销售的价值观；

•产品认知；

•电话客户开发；

•需求探索和商机辩识；

•公司简介；

•DEMO；

•价值服务教育训练；

•报价技巧与规划书制作；

•合约与法务概念；

•疑虑排除；

•议约议价与收款技巧；

•进阶课程：如价值销售的架构与核心精神、论竞争、客户等级的推进、商机探寻等；

•基础工作方法：CRM、重要销售流程阶段、销售业绩管理办法说明、基础会议型简报技巧、商业写作等等。

学习发展项目的设计重点除了课程和讲师，还要规划考核激励机制的设计，含业绩排名、课堂表现评估、技能竞赛、知识考试等环节，3个月学习期结束时，树立业绩前十名的学习标杆，给予特殊表彰，并请其和大家进行经验分享。3个月综合考试成绩不及格者，采取优胜劣汰机制。

(学习项目中的考核激励机制设计)

四、项目落地实施关键：重视、投入、专业、资源开发

本项目的设计和实施是由培训部和业务部门密切合作的成果，得到了业务部门的大力支持和肯定，项目结束，我们监控的一个重要目标，学员的产单和流失率，得到了非常好的回馈。总结这个体系性的项目，除了投入和重视，其落地的关键在于以下：

1、资源：

讲师资源：选拔资深人员担任讲师，并进行TTT培训和课程开发；

人力资源：需匹配专人进行设计及组织实施；

2、时间：

实施落地，每层级培养专案的讲师培养、课程开发、实施工具设计都需要时间投入。

3、专业：

职位层级的定位和关键职责、工作分析到位，保证公司人才管理体系的明确化；

落地实施的工具、表格、学习模式、课件设计都需专业的人力投入，进行专业化再设计；

内部专家的配合，同时参考行业标杆，保证销售经理工作分析行为标准的最佳实践。

系主任温馨提示：给牛人点关注，迈出学习的第一步！明天将是培训月最后一课，如何做好培训的绩效考核，绝对干货！

-----------------------------------------------------------------------------------------------

【作者简介】 田之富_第一胜任力，一位在组织和人才发展领域耕耘了20+年、为美的、万和、华侨城、TCL、招商银行、深圳移动等100+知名企业提供咨询服务、多家企业常年顾问和独立董事、原创专业文章超50万字、研发自主知识产权的TCC大一人格领导力测评系统、著有《企业成长问题诊断》的HR老鸟，现已经推出在线《人才管理师微课认证》、《人才测评师微课认证》班，在北京上海深圳开设系列《OD技术案例实操班》，欢迎伙伴们关注我，一起探索OD的最佳学习路径。