【转载】一文教你如何从上而下建设企业绩效体系！

作者 qiqi0304 2018-04-27 10:10 359

我不知道绩效应该怎么做才能让企业和员工都受益，但很清楚的是，如果只是走形式的绩效管理运作，还不如不做，既浪费人力又浪费物力。都说绩效是把又刃剑，做好了就能双赢，做不好就是双亏的结局。很多时候，我们HR在制订绩效管理制度时，拍脑袋就决定绩效考核方案和考核指标，把方案制订出来后，自认这方案是万无一失了，于是很有自信的向领导承诺，“我保证没问题”，您就等着结果吧。当绩效管理体系在实际的运作过程中，它就不是那么一回事了，得不到各部门的支持不说，还处处受阻，根本不是当初制订方案时的构想呀，结果，结果……就只能拍屁股走人罗。

为了能使绩效管理体系在企业能稍微正常点，在建立绩效考核体系时必须得到公司高层领导的支持，最好是有高层领导亲自挂帅，管理层的大力支持，大部分员工的赞同。第一步是要成立绩效管理工作组或委员会，为了更好的推进绩效工作，委员都是由大部门的负责人参与；第二步是选举组长，最好由公司总经理或总经理代表为任命为组长，这才能保证实施的效率，有权威才能有结果；第三步是对工作组成员进行分工，合理分工是必须的，各自扮演好自己的角色，执行组长分配之工作；第四步是制订阶段性计划和制订考核方案、考核目标或指标，由工作组成员讨论决定考核指标；后面就是绩效实施、绩效面谈、绩效优化等一系列的工作。绩效工作组或是委员会职责：

总经理：是绩效管理体系的支持者和推动者。

都说绩效管理是一把双刃剑，做好了就是“双赢”，做不好就变成了“双亏”。当企业推行绩效管理体系，运作的部门都会增加一定的工作量，凡是增加工作量没有增加劳动报酬的情况下，是没有几个人愿意自告奋勇去接受额外工作的。若是公司的高层领导不参与，恐怕HR是难以推动了，最终的结果就是为了应付公司的要求，让绩效管理变成了形式主义。

总经理是公司的总司令员，他要掌驼企业的发展，保证企业奔向盈利，所以总经理不会全程陪同绩效体系。一般情况下，总经理都会订好方向，然后交给总经办人员协助推动。那总经理在绩效管理体系中，到底应该承担哪些工作职责呢？

第一、授权和批准绩效管理工作组或委员会是有必要的，并任命工作组成员；

第二、批准绩效奖金及支付方式，提供绩效管理体系运作所需的资源，确保绩效管理体系有效运行；

第三、根据公司发展战略目标，制订公司年度计划，交与下属部门执行；

第四、批准绩效管理体系相关方案及制度，审核各部门目标达成情况，直接下属的绩效面谈与绩效改进决定等。

人力资源部：是绩效管理体系的组织者和咨询者。

相信不少同行朋友都会听到兄弟部门或是公司领导们说：“绩效是人力资源部门的事，我们只是协助而已。” 真的是这样吗？但是在人力资源六大模块中，绩效的确是其中的一块。所以，无论绩效管理体系是哪个部门的事，作为人力资源部的专业人员，就必须有这方面能力与专业知识将绩效管理体系实施起来。我个人认为，HR并非是整套绩效管理体系的责任者，但是HR一定是绩效管理体系的组织者，运用自己在绩效方面的专业知识，为各部门提供咨询和服务。就像ISO质量体系一下，很多企业的质量体系都放在品质部，那是不是质量体系就是品质部门的事？跟其他业务部门无关呢？绩效管理体系也是同样的道理。人力资源部门到底有哪些工作职责？

第一、协同绩效管理体系委员会研究、讨论决定各部门和岗位的绩效考核目标，建立目标考核表；

第二、制订及完善绩效考核制度，在公司内部加以培训和宣传，达到绩效目的，做到员工增加收入，企业增加盈利；

第三、绩效考核数据的统计与分析，保障数据的有效性和可靠性；

第四、绩效考核结果的运用实施与监督，提出薪酬调整、职位晋升、淘汰和培训的需求分析，组织绩效面谈等工作。

财务部：财务部是公司的数据库，同时也是公司的小金库。

为绩效考核管理体系提供数据支持，有关绩效所需的原始数据可在财务部可查询与核实，确保各部门提供之数据的可靠性，财务部根据人力资源部提供之绩效奖金及工资数额如期发放。

部门经理：是绩效管理体系的执行者和反馈者。

如果各部门负责人都不主导所属部门员工的绩效考核目标，我相信HR就难以下手了，即使HR缴尽脑汁整个考核指标出来，也是形式罢了。所以呀，部门经理才是所属部门员工绩效考核体系的主角。部门经理在绩效体系中，应当承担的职责：

第一、将部门目标分解到岗位目标，年度目标分解成月度目标；

第二、编制部属成员的绩效考核表及指标说明文件，在内部进行培训；

第三、对部属进行绩效辅导、监督、指导下属人员工作目标达成，收集审核、统计分析部门数据；

第四、根据公司绩效考核管理体系之规定，实施部属成员绩效考核工作，根据考核结果做好部属员工绩效面谈。