打卡文章没被选上,心痛自己三秒钟!
小A最近应聘到一家企业做人力资源经理,公司的COO在面试小A时就明确提出他想开展绩效管理。小A入职后,经过一段时间的接触,对公司目前的情况有了一个大致的了解,准备着手开始推进绩效管理工作。
小A上一家企业曾与咨询公司合作开展过一个绩效管理项目,小A当时曾参与其中,对于咨询公司的项目开展过程比较了解。当时咨询公司到场后,先做了个绩效管理诊断,然后跟公司管理层做比较深入的沟通,对于公司开展绩效管理的目的、想要实现的目标,以及在绩效管理中要传递的价值观等进行了确定,在此基础上设计了公司的绩效管理体系。
小A按照咨询公司的开展流程,首先自己罗列了几个问题:
公司实施绩效管理最想要解决的问题是什么?
总经理希望绩效管理中重点关注哪些方面?
总经理现有绩效管理哪些方面最不满意?
……
在反复推敲了自己的问题、确认想要收集的信息都涉及到了之后,小A和总经理预约了沟通的时间。小A希望通过此次交流,能够弄清楚公司领导推行绩效管理的真实意图,以及重点关注的方面,这样开展绩效管理目标更具体,能够更好的承接公司的目标。
然而,到了约定的沟通时间,小A将事先准备好的问题抛出来后,老板来了一句:我是请你来做绩效的,如果这些我都确定了我自己就做了,还请你来做什么?
小A怀着郁闷的心情离开了总经理的办公室!
实际上,在职场中这样事情并不鲜见。一方面,从老板的角度来看,我就是想要吃肉,至于你这个肉是买来的,还是别人送的,我并不太关心。另一方面,上司可能并不具备某些方面的专业知识,甚至对于相关工作的认知都存在偏差,无法提供我们想要的关键信息。
面临这样的问题,我们该如何解决呢?仍然以小A的事件为例来分享一些个人的观点。
一、先给方案,后讲道理
换位思考,如果你对于某项事情并不了解的时候,别人来问你答案,可能你也很难给出明确的意见。老板也有可能对于相关的问题并不清楚,甚至连自己在相关工作中应当承担的角色都是不明确的。我们如果直接抛出一些很专业的问题,尤其抛出的还是开放式的问题,基本效果很差,要么答非所谓,要么就像小A的老板那样直接怼回来。
但如果让对方来做选择题,结果可能会稍微有一些改善。
首先,将需要老板决策的点都分别给出具体的答案,比如,公司目前开展绩效是想区分下优劣?还是想调动大家积极性?还是想要让大家明确各自的目标?……
然后,再指出每个方案的优缺点,比如,比较常用的考核方式有KPI考核、工作任务考核、两者综合,相对而言,KPI考核客观性较强,不需要经常调整,但指标选择比较困难,而且有些部门可能会没有KPI;而工作任务考核比较容易确定考核项,但客观性会存在不足……
最后,给出自己的专业建议
结合我对公司情况的了解,我认为目前某某方式比较适合,因为公司目前管理基础比较差,很多指标没法分解……
如果按照这样的方式,基本上只要不是脾气太差、领导力太弱的老板,基本上都能给出一个大致的方向。如果仍然不行,可以考虑换老板了。
二、因势利导,循循善诱
如果老板对于某件事情的作用和意义并不清楚,对于相关工作的推进并不积极,作为下属又一时难以说服领导,那该怎么办呢?这就需要我们在日常工作中以事实来让老板改变认识。
从小A的经历来看,该公司的CEO对于绩效其实并不很关注,并不认为绩效管理对公司有多重要!而这样的工作又的确需要老板来推动,但小A目前并不能影响老板(即便通过COO去沟通也是如此),这就需要小A在工作中逐步引导。
小A回忆了下入职后老板的种种表现,老板经常抱怨员工到点就下班,即便工作自己的工作没干完也不管,没有一点创业公司应该有的样子。
这可以称之为老板当前的痛点,当下次老板再跟小A抱怨这个问题的时候,就可以适时的引导:你说这个问题我也注意到了,通过我跟他们的沟通和了解,发现大家对于公司的目标其实并不清晰,也没有什么压力。是不是公司并没有将目标和压力层层传递到每个人头上呢?
找到老板的关切点,并将关切点与我们想要推进的事情关联起来(当然,这种关联是合理的,切记不能生拉硬套),让老板渐渐接纳该观点,也不失为一个不错的办法。
三、深入浅出、明确具体
这一方法尤其适合于向非专业人员介绍专业内容,用一些浅显易懂的例子来揭示事情的本质。而要做到这一点,要求我们对于这件事情的本质有非常透彻的了解,这样才能在生活中找到贴切的案例。
比如,如果你直接问老板他认为在开展绩效管理时要注意哪些方面,他可能对于这个“哪些方面”没有一个准确的概念,这个涉及的内容太广了。你可以在后面加上一句,就好比你点了一碗面,你有没有特别的要求,比如不要放香菜、多放辣、少放葱等……这样一来,老板对于你所谓的强调什么会有更清晰的认识,也更有助于让他认识到这是他的职责、别人无法替代的。
当然,我们在提问的时候,尽量具体化,比如可以问,在绩效考核内容方面,你希望多关注过程还是多关注结果呢?越具体的问题越容易得到准确的答案。
四、因地制宜、主动出击
老板往往是整个企业管理系统中难去除、难改变但又非常关键的变量,我们只能根据老板的特点进行策略的调整。“如果老板很强,战略和策略是比较清晰的,考核方案重在执行,重点是多和老板沟通,把老板清晰的思路变成具体的考核指标;如果老板不是很强,首先考虑不是定考核指标,而是如何让各部门参与进来,分析讨论达成年度目标的思路和策略。”
实际上,老板对于某一件事情的任何反应都传递了相应的信息,关键在于我们如何去识别这些信息并采取相应的措施。还是以小A所面临的问题,从小A跟老板沟通的过程来看,基本可以做出几点判断:
老板并没有清晰的战略,管理方面也比较薄弱;结果导向,对过程并不关注……
针对这些现象,绩效考核重点可以放在公司当前的短板、问题方面,通过这些方面的考核让老板尝到甜头。汇报工作的时候多说结果,过程性的尽量减少;明确告知老板需要做什么,为什么。
同时,借助其他渠道来弥补老板提供信息不足的问题。比如,可以与其他部门人员进行沟通,了解老板对他们提的最多的要求是什么,以及该部门目前的问题是什么。
五、适当妥协、抓住核心
有时候,老板会提出一些想法,从专业的角度来看,这些想法其实是不合理的。只要这些方面并不是原则性的问题,不会根本性影响整个事情的效果,就要学会适当妥协,不要将精力耗费在非关键事项的博弈上。比如,原本设计的薪酬构成主要包括岗位工资+绩效工资,但老板非要增加一个基本工资,这本身并没有特别大的问题,那就按照老板的意思来,只要核心的方面得以推进即可。
“只要思想不滑坡,办法总比问题多”,时刻铭记我们的目标是推进这一事情落地,想尽办法去克服所面临的困难,不要为过程中的小时分散注意力,总能够想到解决的办法。
当然,打铁还靠本身硬,说到底还是要提升自己的影响力,而专业能力水平是影响力的重要因素之一。学完《HR从小白晋升为专家的90门必修课》,相信你能更好的影响老板!不信,往下看!
7楼 明心精灵
这么精彩,这么多干货,居然没选上!!!我支持你松哥
罗朝松
@明心精灵:感谢支持,可能是跟主题契合度不高!
6楼 琳璐
希望能多出一些关于这类老板不专业,怎么推行的文章。多说一些关于方案制作的方法或案例,可以让鉴借学习更多专业性的知识,谢谢老师的分享,受用了
罗朝松
@琳璐:好滴,希望小伙伴们多提供案例和素材!
5楼 夜班
紧跟老板的脚步,哪怕不认可,也要跟紧了
罗朝松
@夜班屌凶:如果个人实力够强,也不用那么委曲求全,归根到底,还是要多学习!
4楼 追寻梦中的你
其实很多老板都对人力资源管理不专业,我们的任务不是让老板专业,而是帮助老板
罗朝松
@追寻梦中的你:对的,帮助上司/老板成功。
3楼 不想说
问苍茫大地谁主沉浮?唯我魔主。
罗朝松
@不想说:霸气
2楼 张飞70964
如果是一个消极的上司而不是老板呢
罗朝松
@张飞70964:我们的初衷其实是把事情做好,而不是要去和上司斗法,这样一想,方法可能会多出很多!
1楼 Coco宝贝1126
写的很实干,谢谢分享。