零基础搭建培训体系

步骤二：以终为始提炼培训需求

培训需求的三个方向

 

需求不是凭空产生的，企业培训内容的产生也是有依据的。主要源自于三个方面：
1.公司规划方向。
企业根据长中短战略目标和战略规划分解制订出组织架构，并得出各组织下分工实际，和对各级人员能力的要求，这就产生了第一类培训需求。
简而言之，该类需求是满足公司现在和未来的能力需要。
而公司规划的方向也确保了员工在组织内部有提升的操作平台。

2.个人发展目标。
个人根据自己的职业规划和成长规律，在企业内部寻找自己的各阶段职业目标，这就产生了第二类培训需求。
简而言之，该类需求是满足了个人现在和未来的能力需要。
人都是优先考虑自己的利益，个人发展目标也确保了员工在组织内部有提升的个人明确方向。

3.个人业绩展现。
回归企业生存和发展的基本需要，除去能力要求，最终企业要的是组织内各成员的业绩达成状况，这就产生了第三类培训需求。
简而言之，该类需求是满足了组织对个人的业绩结果要求。
能力不是企业最终想要的，企业最终想要的还是业绩，因此个人业绩展现确保了员工能力有客观衡量的标准。


培训需求的计算公式

 

培训需求是发现问题，解决问题。
问题=未达到预期目标的差距
差距=标准（预期目标）-现状
从上述培训需求方向可以得知
培训需求来源于三类标准
1.公式规划方向产生的能力要求标准和现状之间的差距。
2.个人发展目标产生的能力要求标准和现状之间的差距。
3.个人绩效目标产生的业绩要求标准和现状之间的差距。（这里，包含了个人当下绩效目标和未来的业绩目标两种情况。）


“伪”培训需求的六类来源

 

第一类：个人臆测
完全不去考虑被培训部门的实际情况，而是根据自己的想当然给出培训计划，最典型的就是，许多培训管理者依据自己的认知，觉得销售人员都应该巧舌如簧，所以一刀切的就给销售人员制订演讲口才的培训计划。殊不知，销售人员需要的是用户思维的有效沟通谈判成单技巧。如果缺乏发掘用户需求的能力，不能换位思考站在用户角度考虑，而是一味的推销自己的产品，不管多么口若悬河，也根本无法打动客户成交。

这类伪需求产生的根源在于培训管理者本人不愿意实际调查需求，更多凭借自己以往不健全的认知，去给别人提出培训需求。却不知，自己错的有多么离谱。

第二类：粘贴复制
把培训工作仅仅当成一项任务，为了完成任务，敷衍了事的用以往培训计划直接粘贴复制。我们都知道，不同时期，不同部门，不同人员的培训需求是完全不能等同的，而培训管理者却不去对其加以识别，导致需求无效。
这类伪需求产生的根源在于培训管理者本人的工作态度问题，可以说是对工作不负责任。

第三类：经验主义
过于依赖过往的成功经验，完全采用或者基本套用以往的培训需求，犯了和第二类同样的错误结果。
这类伪需求产生的根源在于培训管理者本人的经验主义思维固化，忽略了要用发展的眼光看问题。

第四类：现象主义
发现一个问题，就去解决一个问题，而不去深层次分析到底是什么原因产生了这类问题，陷入头痛医头脚痛医脚的怪圈，最后发现，培训做了许多，可是问题依然持续发生。且经常会发现问题是无解的，得不出培训需求。

比如：发现不按照SOP操作导致工伤产生，也不去分析根本原因，就得出需要组织全员安全手法和安全意识培训。但是类似的培训之前早已进行过很多次，工伤依然屡禁不止。其根本原因可能不是简单的安全手法和意识的问题，也可能是SOP本身就存在不合理的地方，也可能是公司其他制度导致了员工不得不去钻漏洞。因此可能是制度本身就存在问题。而不是简单的培训需求。

这类伪需求产生的根源在于培训管理者似乎觉得培训是万能的；并且不喜欢对问题进行深度分析，思维懒惰；或者想分析，却缺乏相应的问题分析能力，导致无法找到问题的根本原因，最终导致需求无效。

第五类：绝对听从
无论是领导提出，还是业务部门提出的需求，培训管理者全部言听计从，根本不去分辨真伪，分析需求是否科学。
这类伪需求产生的根源在于培训管理者害怕权威出于自保，或者对工作缺乏认真负责的态度，不愿意去认真分析研究需求的有效性和合理性，导致需求无效。

第六类：以偏概全
发现个案问题，扩大影响和放大事态，并没有真正对问题进行详细的调查了解，仅仅凭借个别人的反馈，或者老板提出的某句话，某个现象就提出一系列轰轰烈烈的培训需求。

这类伪需求产生的根源在于培训管理者害怕权威出于自保（高层要求），或者对工作缺乏专业死磕的精神，或者个人自身也是这种喜欢以偏概全放大问题的思维模式，最终表现为不愿意去针对具体问题客观分析，导致需求无效。


培训是不是万能的？

 
问题主要分为四大类：
该不该：因为组织分工，权责划分，流程设置导致的问题。是否该做好某项工作？
知不知：因为信息不通畅，不明确导致的问题。是否知道要做好某项工作？
想不想：因为工作态度导致的问题。是否真的想做好某项工作？
会不会：因为工作技能导致的问题。是否具备能力做好某项工作？
显而易见，通常来讲，培训能解决的问题主要是知不知和会不会的问题。让培训对象知道某信息，让培训对象提升某能力。
而该不该的问题是由组织架构和流程改善解决的。
想不想的问题是由激励机制改善解决的。
因此，培训不是万能的。
到底该如何精准的识问题，并顺利得出精准培训需求，提炼出合理的培训内容呢。


一.四种方法识别问题

 

A.问卷调查法
这是最常用，看起来最好用，但其实是最难用好的一种方法，一般不推荐使用。之前在另外一篇文章《你真的会年度培训规划吗？——今天咱手把手教！》地址：https://www.hrloo.com/lrz/14226608.html有详细讲解，此处不再阐述。
需要注意的是，若采用问卷调查，需遵循以下三点操作方式。
集体设计：问卷的内容由业务部门里熟悉业务的人和培训管理者一起设计出来。这样才能确保内容不是培训管理者闭门造车，而是确实贴合实际。
培训主导：问卷的格式完整性和内容框架思路的合理性，由培训管理者主导把握。这样才能确保培训问卷的专业性符合培训管理的要求，而不是业务部门随意发挥。
封闭问题：问卷中尽可能多采用相对全面和有效的封闭式问题提问，减少开放式问题。避免填写问卷的人无从下手。

B.一对一访谈法
该方法属于比较实用的调查方法之一，具体操作详见文章《两个案例说说培训需求调查》地址：https://www.hrloo.com/lrz/14270220.html有详细讲解，此处不在阐述。
需要注意的是，若采用一对一访谈，需遵循以下三点操作方式。
三化追问：对于需求调查，一定要做到描述的量化，细化和明确化，切忌含糊其辞，数据信息不齐全，否则根本无法做到具体问题具体分析，更无法精准识别培训需求。
刨根问底：对于需求调查，一定要对发现的问题追根究底，挖掘深层次原因，这样方可得出真实培训需求。
低姿态：做培训需求访谈，许多时候是要占用别人的工作时间的，尽管这是培训管理者的工作需要，但是别人内心深处并不觉得一定要认真配合，因此低姿态有利于打破冷场，获取到真实有效的信息。

C.绩效数据分析对比法
此方法对操作者有一定的分析能力要求，结合绩效结果和过程中数据对比分析找出问题。
横向对比：同一时期，不同对象之间的绩效对比。
纵向对比：同一批对象，不同时期的绩效对比。

D.行为观察法
此方法对操作者有一定的分析总结能力要求，结合人员的日常行为分析对比找出问题。
观察整体：从整体行为寻找共性问题。
观察局部：从局部行为寻找个性问题。
接上篇文章案例，当初采用上述BCD三种方法在公司内部发现的问题主要如下：

 

表面收集到的问题点主要是人才成长速度和人才产出效果的问题。
稍加分析发现是职业规划，人才培养，人才选拔，人才激励，内部讲师的问题。


二.四大工具发掘原因

发现问题的最终目的是为了解决问题，想通过培训更好的解决问题，首先要对问题进行深层次原因的深度分析。下面是四种分析工具，可单独使用，也可组合使用。

 

A.4M1E分析法
对于任何问题，都从人，机，料，法，环的五个要素进行罗列分析，可以确保分析的全面性，比较常用的延伸工具是QC七大手法之一的鱼骨图。
这里不提倡思维导图分析，因为思维导图更适合作为一个分类整理的工具，是对已有要素进行合理区分和记录整理，工具本身并不能提供分析的参考思路方向。简而言之，思维导图本身并不能给你带来真正的思考方向！

B.5W2H罗列法
对于任何问题，都从何时，何地，何人，何因，何事，何方法，何程度七个项目进行罗列分析，可以确保分析的细致性。

C.5WHY剖析法
对于任何问题，都可以根据问题产生的表层原因，针对原因本身再继续发问，层层发掘，找到问题的深层次真实原因，可以确保分析的深度。

D.脑力激荡法
对于任何问题，都可以借由头脑风暴的方式，先不去评断原因（次级问题）的正确性，而去尽可能发散思维，获取可能产生的原因。可以确保分析的广度。

采用深层次原因分析整合，从人和能力的角度，得出公司问题的三类原因。


未选拔出真实适合培养的好员工，之前的培训都是眉毛胡子一把抓，忽略了人本身的意愿。
未选拔出真正适合培养的好老师，之前的内训讲师都是走马换将，指派任务，忽略了人本身的意愿和能力。
未明确出公司未来规划和对人员未来职业目标的具体要求，之前的培训都是只教专业知识和专业技能，导致员工本身并不明确为什么要学习，学习了有什么好处，有什么坏处，因此意愿不足。


三.两类需求的精准描述

培训需求的精准描述需要进行分类，一类是硬指标需求，一类是软指标需求。具体如下：

 

A.业务运营类培训需求
具体指标的描述：解决业务运营指标差距，如收入，成本，利润，达成率，效率，质量等。
量化：数据化描述差距；如解决在5月份将人力成本降低5%的问题。
明确化：描述时，需明确指出具体项目；如解决研发部门3月份人力成本差距的问题。

B.素养文化类培训需求
行为现象的描述：价值认知和思维模式下的具体行为现象展示，如解决部门之间互相推诿问题。
明确化：对行为项目进行明确描述，如解决项目部门和客服部门之间在会议上就客户投诉问题相互推诿的问题。
细化：对行为项目进行细节描述，如解决最近3个月，共召开客诉会议5次，项目部门和客服部门之间在会议上就客户投诉问题相互推诿4次的问题。

采用培训需求描述的两类方式，得出公司当时对《员工发展小组》项目的培训需求如下：

 

硬指标：每位管理者组员，必须在学习结束后培养出1名合格的下属，合格的衡量由HR部门评估。
软指标：每位组员，在学习期间和结束后能够根据个人《职业规划表》的目标和计划自发学习。由HR部门负责跟踪评估。
为达成上述两个精准需求，输出培训内容如下： 
 

意思形态类：《公司介绍》，《职业生涯规划》，《励志电影》，《质量意识》；明确学员方向，激发学习欲望，实现授人以“欲”。
技能素养类：《细节决定成败》，《QCC改善技能》，《时间管理》；培养学员通用素养技能，使其掌握方法，实现授人以“渔”。
实战操作类：各方法的在公司内结合实际工作的案例实施及改进；培养学员实践能力，使其产生业绩，实现授人以“鱼”。 

四.四个维度锁定目标

培训精准需求和培训内容提炼出之后，可以对培训目标进行精准描述了，主要从以下四个维度描述：

 

A.交期要求
开始时间：明确的培训开始时间点。
结束时间：明确培训结束时间点。
培训周期：整个培训过程中用于直接培训的时间。

B.数量要求
参加人数：实际参加培训的人员总数。
产出人数：计划按照培训目标达标产出的人员总数。

C.质量要求
行为展示：培训前的预定日常行为现象标准。
问题结果：培训前的预定问题解决效果目标。
技能评鉴：培训前的预定技能评鉴分数目标。(具体形式，可以订阅后领取《职业规划表》，里面有对通用素养能力的详细展示范例。)

D.成本要求
显性成本：直接用于培训投入的经济花费。
隐性成本：间接用于培训投入的经济花费。
熟悉绩效考核的HR伙伴会发现，这里对培训目标的衡量完全采用了绩效考核的衡量方式，设定的四类指标完全符合绩效管理的常用指标。

前几天有篇打卡说到的是，培训部门的绩效如何考核，这个很容易，只要你的培训目标够明确，关注培训目标的达成状况，就可以轻松衡量培训绩效。而清晰的目标设定，也便于培训效果的最终评估的数据采集。

根据培训需求的精准描述，制订出公司《员工发展小组》项目的培训目标如下： 
 

PS：我们目前正在进行中的为期半年的《HR经理总监班魔鬼特训营》，前不久一名学员刚刚晋升中等规模公司的HRVP；另一名学员在上周拿到了阿里系公司年薪50万的OFFER，实现了从中小型企业逆袭到大企业的进阶。
培训学习，必须以终为始，任何目标不明确的培训都是耍流氓。


总   结

人力资源管理属于管理的一种。
因此培训管理的核心逻辑在于管理，而且是针对学习的管理。
而内训讲师管理的核心逻辑在于团队建设管理。
许多HR伙伴会过分迷恋所谓的培训“专业”工具模型，而忽略了培训管理的基础是管理。

倘若一个人连计划、控制、组织、协调、实施、监督等管理最基础的技能都不具备，妄图通过几本培训书籍，几个培训工具，几篇培训文章，就想把培训管理做好，无异于痴人说梦！

这也是，为何许多企业的培训管理者无法真正把培训管理做好的根本原因之一，他们往往掉进了高大上培训专业工具的陷阱里，忽略了培训管理最基础的技能——团队管理技能，有效沟通技能，问题分析与解决技能。

甚至有些培训管理者本人的学习能力是不敢恭维的，试想，一个自己都不会学习的人，又如何能教会别人学习？

说实话，本人根本没怎么学习过任何培训工具模型，以上几乎都是自己基于管理实践总结出来的，因为本人早先是做管理出身的，个人对管理的理解是要为企业解决问题的，做学习也好，培训也好，就一个核心目的——要帮助企业解决需要解决的问题。

因此，这里郑重建议各位HR伙伴，无论你做培训管理也好，做绩效管理也好，请先抛弃掉所谓的“人力资源专业”，先踏踏实实抱着解决问题的管理思维去做事，相信你会发现不一样的思路。这或许是大家通常所说的“跳出人力资源看人力资源吧”。

今天先给大家重点分享第二个步骤，其他步骤大纲如下，下次继续分享！（想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注。）

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步骤三：慧眼识珠精选培训人员
1.三条件挑选老师
2.两维度甄选学员
3.四要素敲定组织者

步骤四：因地制宜开发学习素材
1.四类课程的方式确定
2.四要素确定课程纲要
3.四步骤完成课程开发

步骤五：层层递进设计评估方式
1.三要素设计反应评估
2.两要素设计学习评估
3.四维度设计行为评估
4.两思路设计效果评估

步骤六：环环相扣关联激励机制
1.激励设计的核心宗旨
2.反应评估中的激励设计
3.学习评估中的激励设计
4.行为评估中的激励设计
5.效果评估中的激励设计

步骤七：步步为营输出培训计划
1.确定立项的五个步骤
2.编制计划的三种方式
3.评审计划的三个原则
4.正式发行的两个环节

步骤八：三点一线实施培训过程
1.学习前的通知准备
2.学习中的组织管控
3.学习后的跟踪辅导

步骤九：用心良苦跟踪培训落地
1.两维度确保行为跟进
2.两要素完成效果追踪
3.一张表呈现培训价值

步骤十：面面俱到总结培训标准
1.四要素整理培训资料
2.五环节梳理培训流程
3.四维度总结培训得失
4.四步骤输出培训标准
5.六原则生成培训体系

十步骤零基础搭建培训体系系列学习配套作业与学习毕业设计（用于学习致用）：
第一节：选择一个公司当下培训切入项目
第二节：切入项目的培训需求和培训目标
第三节：切入项目的三类人员名单
第四节：切入项目的教材开发流程
第五节：切入项目的四级评估设计
第六节：切入项目的四阶段激励设计
第七节：切入项目的培训计划
第八节：切入项目的实施方案
第九节：切入项目的培训价值评估表

毕业设计：
本次切入培训项目的整套培训标准