事前领导全权放手，汇报时却又各种挑剔该怎么办？
半年前本人入职一家公司担任人事专员，每次做事时领导都说放权，实则权利又紧紧攥在手里，导致工作较难开展，工作没有自己的节奏，也无法提前规划，机动性很强。每次和领导沟通他想要达到什么样的结果时只能得到一句话：”你看着办。“最终结果弄出来交差又各种不满，自己尝试过一些方法想去改变这样的现状，但是效果都不大好。
请问各位牛人，做事前领导全权放手，交成果的时候又各种挑剔，我该怎么办？
全权放手的背后——信息提供与决定
——与领导的有效沟通
归罪他人，这是我们内心里都潜在的意识。而在本题中，初看似乎是按领导说话来自行操办，工作。实则是自己的理解与工作方式方法出现了问题，没有将需要达到的标准与如何处理的决定权给搞清楚，这其实是一个如何与领导进行沟通的问题。
任务完成过程图：
我们先看一下,一件工作从任务发布到完成的应有流程：
从上述过程图，我们可以看到，完成一项工作，从任务的发布，实施过程，到任务结束，其实领导与任务接受人一直在进行一个沟通与确认的过程。而不是你自我确认就行民，要真理解领导放权于你的背后所包含的内涵。这一个过程中其实充满了对领导的尊重与任务的沟通。这是领导权威的需要，也是你对领导表示尊重与能力的表示。
如何做好与领导之间的沟通
我们常常可以看到BOBO教主，还有其他一些大神提醒我们，重要的事情说三遍。但我们并不能要求我们的领导给我布置三遍工作任务，领导的时间很宝贵。那么就只能是我们自己进行确认任务的性质类型和拟达成目标了。
认为你很能干，你懂了，这是一个坑。而很多时候领导认为你很聪明能干，给你说事，你随即能领悟，事实上人心不同，时机不同，对同一件事的理解也会不同。所以也许领导认为你懂了，而你自己似乎也认为自己领悟了领导的话语。其实可能你因为信息知晓不对称，导致对任务的理解不到位。最后在你努力下的工作结果，当然就是差之毫厘，谬之千里了。
如：小刘啊，你把会议室准备下，后天用。啊好的，我知道了！这其实远远不够。你不知道会议规格，会议人员，会议需求，甚至不知道会议室能否用，或会议室是否有空。
用自己的理解重述目标。在接受任务时，要在当面即以自己的理解情况，向领导复核你所认为的任务，并将你认为的任务目标进行清楚的表述。在目标有异时，领导自会为你修改。这同时能展现你对工作的认真负责的态度。
如：收到布置会议室任务，你以为你知道了。也许你认为我只要马上去布置出来就没有问题了。但事实上也许会议室到时会有占用，人多不够用，要放映等。
你应该说：领导，会议室什么时候用，我需要到行政办沟通一下看会议安排，确定那时会议室有没有空？如果没有空，是否用小会议室？同届时有多少人参加，是否需要音像设备、投影，准备纸笔，甚至茶水等等。
对任务的需求分析与支持申请。一件工作需要你完成，自然需要有一定的时间与体力的付出。而在你不了解实际条件情况下，你应该向领导及时的汇报可能需要的支持。在领导向你布置任务的时候，确认需要的支持往往最容易得到支持。这是由于人的亏欠心理确定的。领导让你去做事，其实也认为使你劳累了。
回到上述话题：你需要可能的支持。领导，小会议室我记得堆放了许多发放节货的米油，我一个人可能搬不动，需要有两个人帮忙，我看车间的搬运还不是很忙，是否可以申请两个工时？节货移动到库房中可以不？我记得会议室的椅子似乎只有10 张，与你说的参会人数有差距。你看是届时临时到办公室借用，还是申请购买几张。借用会影响其他人员办公，而购买需要花费。建议购买，既可满足本次会议，也可为以后的会议备用。不然每次开会都很麻烦。
搬运确定了，我会通知他们准时安全搬运。对于椅子确认购买，我会在下午2点邀请几家家俱公司进行比价后，4点前给你采购方案请你审批，同时将采购预算报给你确定，并申请资金，马上采购，保证在会议前使用。
在任务的实施中的反馈与改进，让领导做决定。在任务的实施中，总会有新的问题出现。对于需要费用或不能确认解决的问题，我们需要及时的反馈给领导，让领导感受到我们的尊重，我们对他的信任，并给出选择让他作决定。要始终记得，放牛娃不能将牛给卖了！决定权，始终是领导的。而我们，永远只是一个信息的收集者，和决策的执行者。
回上述话题：在会议室布置任务中，由于椅子不够。当我们要采购时，向领导说了几家供货的优缺点。甲的与会议室原有一样，但价格较贵，质量也好！乙的样式有点区别，价格较低，但质量也差不多，丙的样子区别较大，但价格更低，质量也好！
领导说，你看着办吧！这时你真的就自行购买了！那就可能最后会很惨了！
所以你应该说，那我建议选择甲的，行不，样式统一，经久耐用。
好的，可以！这样这个采购的事情就真正的确定了！而决定也是领导定的！
另，如果是领导要学会放权。
作为领导必须学会真正的放权。只有适当放权，并真正的相信自己的下属能完成，才能让自己的团队快速的成长起来，同时也能促使自己部门的工作能更快更好的完成。
要如何放权才好呢？
一是要克服觉得下属做不好的心理潜意识。其实这是一个业务型领导常他们的心理障碍。这样的领导往往喜欢做事，不知道管理。爱将事情揽在自己的身上。将一件事交给手下去做，对他来说绝对不放心。所以总是沉浸在日常的事务中，而所属既得不到锻炼也帮不了忙。这样的部门效率怎么能提得高，何时能显成绩。
二是要充分了解成员，给机会担任务。管理者，只有充分运用团队中的每一个人才能让部门的工作任务得到充分的分配。要正确的使用部属的力量，同时给予他们的思维发挥，再辅以自己的经验去判断所属的思考的正确性，鼓励他们去做，提供给他们支持，督促检查他们的实施。这是要我们聪明授权，合理分工。
三是打通经络，树立员工形象。一个领导要将自己部门所需要往来的企业内外的关系脉络给理清了，并详细的阐述解释给所属。这样才会让工作联络直达目标。同时，要将自己的所属人员形象灌输给其他部门，让他们知道谁对哪项工作负责，他解决那方面就是专业的，是合格的。如算工资找小A，劳保找小C。而不是其他部门有点事就来找自己这个领导，那你还能做什么？同时对于员工在对外的责任中，要勇于承担，为员工揽责，才会让员工送功给你，成为你的功，就是团队的功。这样你具体的事抓的少一些，但在团队工作方面收获反而更多一些。
只有这样的信任，帮助，积极的放权，才能让团队很快成长起来，各个所属都能独挡一面。这样的领导就能担任更多的责任了！
小结，领导的放权，要明确背后的任务，只能充分有效沟通才能让工作直达目标。
HR从小白晋升为专家的90门必修课-
https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000642
查看未读消息
查看最新消息
2楼 我是维多
有时候作为下级需要敢于说出自己的疑问或想法
1楼 周曙峰
#赞赏# 阿东老师讲到点子上了，这个案例出现的问题其实就是沟通的问题！