提问：绩效考核做是做了，可是大家都觉得绩效没什么存在感，怎么办？
解答：我认为绩效考核没有存在感的主要原因有两个
1、绩效管理依然是为了绩效而绩效，流于形式的问题（老生常谈）
这个问题的解答我在绩效答疑中集里已经已经做了解答。
2、绩效结果没有真正起到作用还有一个原因就是绩效管理依然没有形成管理闭环。首先，抛开绩效绩效管理本身不谈，先去想“结果”。先看下图：
绩效管理的结果运用可以用于：调薪、奖金分配、职位晋升、岗位调动、裁员或辞退等。在企业中影响最大的依次可能是奖金分配、调薪、晋升、调动和裁员。对于普通员工来说，绩效结果运用在裁员或辞退的机率甚至还大于调动与晋升。
将绩效结果与众多人力资源管理事件进行挂钩，可以说从新员工入职第一天签署新员工岗位说明 书、工作职责、转正条件及录用条件说明书等就已经开始与绩效管理有了关系。在大多数大型企业，在员工入职之时就已经把岗位分析的全部结果用于新员工培训，其中包括员工岗位说明书、岗位规范、晋升通道等等。例如某新员工入职的岗位是C级，岗位要求是什么、录用标准是什么，录用之时就需要进行考核来证明“符合录用条件”，同时在录用时就有岗位胜任模型是什么，如果该岗位的的就业人员在2年内达到一定的标准【XXX标准、XXX素质到达XXX层级、通过XXX专业考核、带领团队的绩效考核连续XX获得XX名次】等等，可以进入【核心人才梯队】，于是在在XX岗位上，这样的人才可能会优先获得行政管理级别晋升或专业层级晋升，同时薪酬也会与此具备“关联性与逻辑性”。于是在进行绩效管理实施时，员工及部门负责人内心都是心知肚明：为何要做绩效管理，做了绩效管理以后这些结果将影响哪些，会运用到哪些管理场景中“。此时的绩效管理就不太可能没有存在感了。
再来看两张图：
图一：绩效管理运用图
图二：绩效考核与人才梯队建设的关系
总结：要真正的将绩效结果运用起来就要重视整个绩效设计过程及绩效管理实施过程，并关注指标提取、绩效考核标准确定、绩效改进计划等。除此以外，将绩效结果好好的运用起来，是真正让绩效管理充满存在感的硬道理。
职能岗位的绩效考核怎么做？
提问：我们公司是成立5年的互联网公司，之前为了扩展业务，成立了很多营业部，大量招入销售人员，后台职能人员数量也多起来，现在公司业绩好了，又准备上市，开始裁减人员，职能岗冗余，但是公司一直也没有具体的针对职能岗的绩效考核方案，完全凭着主观感觉决定裁谁，请问该如何知道职能岗的绩效考核制度呢，谢谢！
解答： 职能部门， 这是与战略不是直接关联而是间接关联的部门，而且不是直接背负经营考核指标的部门，这种类型的部门考核确实是一个难点。定量指标可能不容易明确，定性指标又太主观，无法完全客观。那么究竟如何做好职能部门考核？我个人意见是了解一下KPA这个考核方法。KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件。是指在生产、经营、管理活动中涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成以及完成情况都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的。这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。这就是关键绩效事件。
KPA的这种绩效考核方法是指在一个部门或岗位大多数事件都是趋于稳定的情况下，去鼓励“可挑战事务”，去加大力度的惩罚“完全不可接受的事务”，而做为日常的事务，就只考核能否正常流转，不出大错即可。
KPA关键绩效事件的理论来源于《中国式绩效—突破绩效困境》一书，那本书中系统介绍了KPA在企业中的有效运用。KPA有效解决了针对非业务部门很难进行量化考核的难题，通过关键事件定义，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。可以有效的对非业务部门进行细化考核。从而解决了非业务部门在绩效考核中，指标很难量化，而陷入绩效困境。
根据KPA事件的影响结果重要程度，将不同部门或岗位的工作可以分为正态分布，分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。
不可接受事件通常是指：该事件的发生会直接产生公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级坚决不能允许的事情、对业务和公司运营产生负面的影响的事情等等。总之就是，一旦发生此类事情，这个部门或岗位的成绩可以算是白做，或者是可以扣一半分以上。这类事件的发生会直接起到负面作用，简单的说就类似是一场 “办公事故”。
可挑战事件通常是指：该事件的发生会直接有助于公司或部门成绩或某项成绩提升、或能获得客户（内部客户） 表扬、计划实施进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到积极的作用。如：高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络升级、诉讼胜诉等。
日常事务通常是指： 不可接受事件和可挑战事件之间的工作，也就是员工日常的本职工作，是属于份内应该完成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作，这类工作都是职责里达到100分是应该的还不是达到100分值得被奖励。职能部门的人可以说大多数被考核的也是这一类了，不太有大错，也不太可能有大错。当然也不能忽视这块内容，如果事情做砸了，这样就要转入到不可接受事件，而且这块日常事务工作，占员工时间的比例达成70%。如：工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。
HR可以把这三类看成：最不能容忍的事件、最值得被奖励的事件、不奖励也应该做到位的事件（即：只要是这个岗位的从业人员就应该做到位的事件）
那么，每个月制定出职能部门的这三类指标与 “关键事件”再进行打分。个人建议“日常事情”的绩效考核指标及标准只需要让职能人员保持稳定发挥，也就是上述说的在这个岗位上就必须做好的事情即可。通过设计每个岗位的 “可挑战事件” 来刺激职能部门的岗位人员进入积极主动创造优秀绩效的状态，从指标与标准上可以有较大比例的刺激与浮动。同时将坚决不能出现的“不可接受事件”列为绩效考核的“完全否定事项”。 例如网管的考核中，不可接受事件有一条就是“公司网络瘫痪2小时以上” 如果每个月这个都没有出现，这条就是不扣分的。一旦出现一次，这个月一半绩效可能就全扣了。当然这些还是需要上级领导去引导下级慢慢梳理自己的可挑战与不可接受事件。在确定可挑战事件与不可接受事件的过程就是平时所描述的”绩效辅导“的过程。
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