晋升制度在哪里，实用五条献给你

作者秉骏哥李志勇更新于：2018-05-22 15:59 69849

内容来自 2018-05-23 打卡话题

　　我是一家中小型企业的HR，公司成立3年，是互联网+企业。目前企业只有基础的人事流程和绩效考核，很多事情都是个性化处理，特别是升职加薪，都是员工与领导私下沟通，各部门晋升由部门领导随机应变，也没有明确的标准。今年，公司准备快速扩张，正是需要人才的时刻，因此总经理希望能给予员工晋升的希望，让我们HR做好公司的晋升制度。
　　请问各位牛人，如何做好中小型企业的晋升制度？

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不少中小企业，员工晋升加薪凭领导心情办事，随意性很大，不但不能服众，给公司规范化管理带来不少坏习惯。结合本案情况，对中小企业的晋升，主要提出以下五点建议：

1、晋升通道多宽多长

中小企业由于规模不大，公司的职位有限，但不能因此就不让员工有晋升，否则，员工的积极性、稳定性都会受到极大影响。

如果员工晋升通道都没有或不清晰，就别奢谈晋升制度了。

那么，中小企业的员工晋升通道在哪里，到底有多宽多长呢？

我认为，员工晋升，可以有职位或薪资的晋升，或者居一，或者兼之。

就职位晋升而言，还是建议从研发、业务、职能、基础等四个职系来划分，如果公司小，也可以合并，如果规模略大，还可以细分，这是通道的宽度。

在考虑宽度时，不要局限于目前公司已有的岗位，还可以适当考虑今后一二年后可能有的职位，这样，可以让员工看到一定时期自己的努力方向，更好的与公司发展密切联系起来。

那么，通道可以有多长呢，是说具体某个职位的发展晋升通道，这就要看公司现状与未来一定时间内的规划了（比如：HR者目前只有文员、主管、副总、总经理的晋升通道，但今后一二年内，随着公司发展，可能会出现初级文员、专员、经理、总监等职位），于是，在设计通道长度时，就要考虑更多一些的职位，但不能虚多，需要结合公司实际需要而定。

通道的宽度和长度不是自动展现在我们面前的，是需要HR部门和公司各级领导，按照公司规划发展需要来设计，需要多次商讨后确定，而且每年需要更新。

当然，职位不晋升，薪资也是可以增加的，就某职位而言，薪资增加可以设计多少个等级，每个等级的差距多大，需要结合公司赢利水平、职位市场行情等因素来决定，这给那些业务、技术能手提供了晋升空间。

2、晋升标准有哪些

不管是升职还是加薪或者二者兼之，凭什么升或加，这就必须要解决好晋升标准的问题，或者说是晋升要求或条件，我认为，设置这个标准，可以考虑以下几个问题：

1）内容框架。

标准的内容应当有：业绩、违纪。业绩可以包括绩效考核、获奖、节约、助人、合理化建议实施效益等情况，违纪当然是指不能达到的违纪次数或程度。

2）量化标准。

至于如何设计或量化，只有结合公司自身的需要，参考或下载别人的，都是徒劳。

比如：别人规定年度绩效考核得分90分以上才有资格晋升，而你的公司，员工考核都是90分以上，怎么办，只有提高标准了，比如定为95分以上；各项工作都很好，就是老好人一个，不愿意得罪人，也不愿意为公司出什么主意，这样的人能够晋升吗，别的公司可能能够晋升，而你的公司则可以要求这一项，比如可以设置为“全年提出合理化建议实施并产生效益的条数大于2”，甚至可以设计必须产生多大效益以上才可以晋升。

这些标准，最好是一个定数，而不是一个范围，当然，定数更方便操作，也容易让员工心服口服，而一个范围的数，就留给了管理者的操作空间，也留给了员工说口舌的余地，当然，后者操作更灵活些，比如：我国的许多法律法规在量化时，都采用了这种做法。

不管是升职，或者是加薪，这些标准最好是量化的，不要定性的，因为定性，很难操作和落地，难免会让大家产生理解分歧，因为面对那些形容词、副词，要转化成数量或具体的事实时，每个人的标准是一样的。

3、薪职对应。

加薪不一定升职，但升职必然加薪，所以，在设计升职或加薪时，一定要职薪对应，也就是在那张薪等表中，一定是将薪资量化展示的，而且是全额工资，当然，奖金无法体现了，因为奖金会是一个变数。

比如：人资专员一级为4500元/月，二级为5000元/月；若因业绩出色，不升为人资二级专员，也可以加薪到规定的水平（比如：人资专员一级优秀加300元/月）。

4、横向发展。

职业规划，不是永恒不变的，会随着环境、需求、见识等改变而变化，比如，做人资的有跳到市场的，做业务的有换做仓管的，这都非常正常。所以，就必须要设计各职系之间的横向发展和晋升。

理论上讲，各职系之间都可以横向晋升，只是研发类、技术类的，其他职系一般不容易切入。但在横向发展时，也有一定条件或基础。比如：HRM不是基础业务、基础研发等人员可以横向来的，应当具备同等条件、经验、司龄等，其他职位也需要类似考虑。

有了横向发展的职位，员工会看到更多的希望，发展通道会更多，稳定性会更强。

5、晋升流程。

一般来讲，中小企业的晋升流程不宜设计过于复杂，一般来讲，可以这样简单设计：

个人申请（或部门推荐）、部门负责人审核、人资部资格审查、主管领导审核、总经理审批，一般来讲，一年组织一次全公司范围内的晋升，个别或特殊人员的晋升，可以具实随时进行，以满足用人留人的需要。