今天聊聊招聘师如何摆脱招聘困境。
这个话题有点宏观，我们先粗略讲解，细节内容待后续的视频逐一解说。
一、摆脱招聘困局的四个条件
摆脱招聘困境的直接条件有四：
1、招到合适的人；
2、将招聘的人留下，即提高“新人留存率”；
3、让留下的人产出高绩效，即创造出高价值；
4、把高绩效人员留下，即让高绩效人员长期为公司服务。
四者缺其一，招聘困境都不算解决。要做到这四点，一则要掌握人资测评技术，二则要懂业务。因业务知识是做好人资测评的基础要素，故啬心将其简化在人资测评技术里。
二、如何招到合适的人
招到合适的人，要做好三件事：
1、看准人。准确判断应征者的素质情况，知道其绩效潜质，清楚其能在什么工作岗位及环境中产出高绩效。
这方面要能准确判断应征者的内驱力（动机），人生目标，价值观，个性，以及知识技能等。
运用的工具是16PF、大五人格、DISC、MBTI、笔迹分析、智力测评、BEI等工具，实现基础是测评者掌握的常识、演绎法和业务知识等。
2、看准拟招聘岗位的工作环境。知道拟招聘岗位及相应岗位周边环境，需要什么素质的应征者，才能无缝对接，产出高绩效。
这方面，需要准确判断企业的使命、愿景、文化，部门特质，以及岗位职责。
应用的工具是16PF、大五人格、DISC、MBTI、笔迹分析、智力测评、BEI等工具；实现基础是运营、业务和BSC等知识构建起来的系统思维。
PS：
1、环境测评需要用到“素质测评”的原因有二，一则企业文化的本质是老板文化，二则部门特质的本质是部门领导的个性特质，二者都是针对人的测评，故用“素质测评技术”。
2、素质测评与环境测评的关系，见下图：
逻辑推演：招到合适的人，不管是面向应征者的素质测评，还是面向岗位的环境测评，最终都需要用到人资测评技术。
三、如何提高新人“留存率”
提高新人“留存率”需要做到3件事：
1、帮助新员工掌握具有组织特色的知识、技能、流程等，让其能以适合组织的方式、方法做事。
主要方法是针对新员工的三级培训（此处的三级培训包含但不限于安全培训）：
A、人资部负责组织文化、组织架构、组织制度、职业礼仪、职业道德、组织特殊情况等的培训。
B、部门负责安全操作、SOP、部门游戏规则、岗位红线等的告知和培训。
C、直接上司负责具体技能的传帮带。
2、帮助新员工了解组织文化特质和行为规范（即隐性的游戏规则），主要方法是针对新员工的试用期跟进、辅导和给相关人反馈即时情况，需要做到三点：
A、让新员工准确知道什么行为应出现（将被奖励），什么行为不能出现（将被惩罚），如果出现问题，应该找谁……以让新员工比较放心、有节奏地做事。
此点的目的是最大限度地降低新员工因陌生而产生的心理压力。
这一方面的事务，要具体到行为，越具体越好，如果太泛则太空，等于没讲。
B、定期（如1次/2周）了解新员工的心理状态和成长进度，了解其心理困惑和成长情况，一则帮其消除困惑，二则助其跟上成长进度；
此方面的情况是与新员工交谈，将情况反馈给部门，责令用人采取有效措施解决新员工面临的问题。
C、定期（如1次/4周）了解用人部门的对新员工的反应和态度，检查新员工的培训进程及相关记录。
此方面是与用人部门交谈，并将部门不宜直接与新员工沟通的内容，反馈给新员工，告知其哪些方面应改进，改进到程度。
3、试用期回访的相关信息书面化，并让相关人员签字确认。一方面验证招聘面试时的判断，为后续改进岗位招聘提供数据支撑；另一方面为新员工的转正、延长试用期或辞退等提供书面材料。
三个方面的事情，要求信息准确客观，问题处理方式合情理，采取的措施有效。
逻辑推演：做好试用期跟进的关键是了解到客观情况，情况由新员工和部门说出，作为局外人要准确判断，需要高超的提问技巧和信息捕捉能力，这两项来源于人资测评技术。
四、如何让留下的人产出高绩效
让留下的人产出高绩效，需要2方面的条件，一是新人掌握高绩效技能，二是新人拥有良好心态。
出色技能（能力）*良好心态（行动意愿）=高绩效。能力10分，心态10分，则绩效100分；能力10分，心态6分，则绩效60分；能力6分，心态6分，则绩效36分。
A、出色技能的掌握，在于部门、特别是直接上司的培训，一则上司愿意培训，二则要上司会培训。
上司愿意培训，在于公司的激励政策，即公司要对管理人员设置传帮带的考核指标，并给予相应的奖罚。
上司会培训，需要人资部门提升用人部门的培训技能。
B、良好心态在于新人个性与部门特质相匹配，即新人的性格、行为偏好符合部门主管和直接上司的口味，以及组织的文化风格。新人个性与部门特质相匹配：
一则招聘面试时就应解决，否则入职后便是成本；
二则应提高部门管理人员的沟通、授权、执行力管控等管理能力，提高这些人传帮带、因人置务、因材施教的能力等。此块在于人资部的培训，要么安排内训，要么安排外训。
PS：此块，最佳情况8分内训，2分外训。外训太多容易水土不服，全部内训则无法流进新思维。
逻辑推演：招聘面试要做得好，需要好的测评技术；部门管理人员的管理能力要提升好，需要有效的培训，而要做好培训的关键是素质盘点——需要好的测评技术。
五、如何让高绩效人员长期为公司服务
让高绩效人员长期为公司服务，长期地产出高绩效，关键在于制定有效的激励措施。
高绩效*有效的激励措施=长期高绩效。短期绩效成果10分，激励措施有效——10分，则长期绩效100分；短期绩效10分，激励措施6分，则长期绩效60分；短期绩效6分，激励措施6分，则长期绩效36分。
为何激励措施影响这么大？
新人入职后，人资部门对具体人员的具体交涉事务便退居二线了，90%由用人部门承担。
人资部门不是直接交涉事务的责任人，却对人资的相关指标（如离职率、留存率、培训效能产出率、单位货币价值产出率等）负直接责任。
这些责任的完成度会直接决定部门的绩效能力。
所以，这些指标最终都要分流到用人部门，否则不只人资实务工作会瘫痪，部门的绩效能力会打折，公司的组织效能、利润能力也会被无限削弱。
实务中我们有一种感觉：但凡HRM做得不好的公司，基本都有一个共性问题——HRM指标没有分流到各用人部门，并最终导致HRM具体交涉事务无法很好地推进。
这样的公司，若老板&用人部门没想通这点，则该公司的管理水平要提升将是天方夜谭。最终，公司的利润能力也将一直处于低位状态。
关于激励政策的制定，是另一个宏观的命题，在这里，我们不做细谈，后续再拿案例分享。
但有2个原则是非常明确的：
a、人资考核指标必须以量化的形式，分流到直接的用人部门。所处阶段主抓什么，便提高相应指标的权重。
b、企业是经济组织，用的是交易思维。对组织有贡献，则必须有正激励，而且必须及时、对等；对组织有伤害，则必须有负激励，同样的也需及时、对等。
否则便是对低绩效者的纵容，对高绩效者的伤害，公司将很快在人心向背上出现大问题，并最终导致公司的组织能力被无限削弱。
逻辑推演：要制定好公司的激励政策，必须先了解人性和公司的本质，前者求发展和逐利，后者的存在理由是价值创造和利润，二者有效并行，组织才成长期、稳定地发展。
了解人性和公司特性，最终实现的工具也是人资测评技术。
本文总结：
走出招聘困局的条件有四：
1、招到合适的人；
2、将招聘的人留下，即提高“新人留存率”；
3、让留下的人产出高绩效，即创造出高价值；
4、把高绩效人员留下，即让高绩效人员长期为公司服务。
实现这四个条件，都需要的技能是人资测评技术。故，解决招聘困局的关键，在于掌握人资测评技术。
今日话题：
1、工作实务中，什么事情让你越发感觉到人资测评技术很重要？
2、你打算如何提升自己的人资测评技术？
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