三年，是一个新人进入职场由发展期转向成熟期的关键时间点。很多新人都抱有三年要获得职业成长的期待。 曾经我让我的每一个下属都写过同一主题的一篇文章--《我什么时候能接替我上级的工作》。 几乎无一例外，就是三年。专员要用三年接替模块主管的工作，模块主管要用三年接替我的工作。 这家互联网公司成立时间也刚好是三年，公司用人之际，也恰是原来入职三年的员工期待兑现之时。 这个时候公司不仅仅是要有晋升制度，而应该建立干部任免机制，既要有提拔、也要有降职、免职等退出机制。 相关建议如下： 一、建立企业干部管理办法 根据企业战略及核心价值观，确立干部选拔的标准（任职资格）、流程、任职程序，以及对干部的管理要求、降职、免职等情形的处理。 最关键的是，还应确立干部的级别，例如员工可以晋升初级主管、初级主管可以晋升中级主管、中级主管可以晋升高级主管、高级主管可以晋升部门级助理总监、副总监、总监。 二、解决历史遗留问题 干部管理办法做出来以后，首先，要把前期已经在管理岗位上的人员，套转到管理办法中的对应职务中，相当于做一次干部评级； 其次，针对拟提拔晋升的一批人，应由部门级以上的管理层进行提名，人力资源部根据干部管理办法审核任职资格，并经干部晋升测评中心审议，报总经理审批通过，才可以晋升。 这里需要注意的： ☆一定要让部门级以上的管理层进行提名，并且明确提名人的责任，如提名人要对拟提拔人员的任职资格、工作绩效表现等负责，防止部门领导随意提拔干部； ☆最好成立干部晋升测评中心，由人资部门、战略企划部门、市场部门、技术部门（具体根据企业实际情况而定）组成测评小组，对拟晋升人员进行测评，测评工具可以笔试、面试、成果展示等，且要求拟晋升人员过去半年绩效考核维持在一个什么样的水平以上，方可进入测评环节； 成立测评中心可以避免将矛盾过多集中在总经理那里，测评小组对测评结果匿名制，便于后续总经理对干部晋升的调控。 三、晋升时间和名额规定 为了避免部门随意晋升干部，应该限定晋升时间和晋升名额。 晋升时间可以每半年结束和每年结束各组织一期干部测评，一年两期。在测评前，由各个部门领导按照任职这个进行提名，经人资部门复审后进入测评中心进行测评。其他时间原则上不受理干部晋升审议。 晋升名额可以限定总晋升人数不超过参与半年度考评或年度考评人数的20%（具体层级还可以再限定，比如高级多少、中级多少），最终以提名后通过测评审议情况人数为准。 四、不要忽略破格提拔的情况 不管是创业型公司还是运作成熟的大公司，一定会面对破格提拔的情况。比如业绩非常突出的员工，或者应对同业挖角而需要破格提拔来做人员挽留等等。所谓破格提拔就不应受限于任职资格（可能不符合任职标准）、不受限于提拔晋升时间（随时发生随时就可以提名晋升），同时还会突破逐级晋升的限制（可能初级主管直接到部门级），不需要进行干部测评。 所以HR在做晋升制度的时候，一定要给老板留一道口子，就是关于破格提拔的情形要有规定，比如对公司业绩有突出贡献的、对公司发展有突出贡献的等等。破格提拔必须是公司高管层才可以提名，并且要提供破格提拔声明（因某人在某个项目贡献突出，表现在哪些方面，现就其破格提拔情形声明如下...根据公司需要提一些限制性要求，相当于是一次担保）。 老板对破格提拔具有一票否决权。 总结，晋升要让员工看到希望，让管理层看到规范，让老板看到效果。 员工可以根据公司晋升机制，规划出自己的职业成长目标；管理层可以根据干部管理办法，按章办事；老板要看到晋升是不是达到了产出的效果。
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