绩效管理之——分子公司关键绩效人财物

集团化管理其实是一个资源整合调剂使用过程。其组织集团化其实是为减少资源浪费与成本，提升集团资源的使用性价比，整体提升组织绩效。

那么想从总部来做好分子公司的绩效，其实跨度真的很大，训象公司绩效管理下的部门绩效管理一样。一个细胞放大了，会有很多的组织和结构，而分子公司作为集团的组成单元之一。在放大到总部管理者面前的时候，一样是千头万绪，初接手可能让你无处着手。

集团对分子公司的绩效要实施管理，在我看来主要从关键管理分子公司的绩效中的人财物就够了！——要看绩效直接跳读第三点。

一、要做好分子公司绩效管理先从授权做起——绩效之源头

打仗时说将在外君命有所不受，还有说强龙不压地头蛇。其实都与分子在外有关。作为总公司的管理者，如果你将一切抓在手里，那还有分公司来做什么？你直接管理不就完了！所以做好放权与授权就很重要了。这是对分子公司管理者的尊重，也是对分子公司员工的尊重。不要让人产生：我什么都管不到，也不负责，你还这样考核那样管理？就会失了民心！

那要如何做好授权管理呢？

在2017年关于集团式的人资管理如何做好招聘的问题分享中，我提出需要进行放权管理。《提升招聘效率——放权用好属地招聘》https://www.hrloo.com/lrz/14250908.html。在其中我说到了如何做好授权，有一定的程序和方法。

●确定分子公司的工作目标。在放权前要在总公司总体目标下与分公司关联部门讨论确定年度或阶段时间的目标、标准及责任。

●沟通确定权责利的匹配度。要权责相合才能确定利。与负责相关权责的组织中的经理人商讨确立权责权利的匹配问题，不要全由集团确定。并要定期不定期的组织讨论、检查、控制，要体现一定的民主管理。

●形成固定的汇报制度。要向各组织中的结构单元，除向分公司总经办汇报外，还得向集团组织上级进行业务上的汇报沟通。总部负有业务指导指责。

●积极协助解决问题。分子公司资源定然不如总部的。所以当有分子公司不能解决的问题汇报到集团时，应积极给予协助解决。而不是一句自己的问题自己解决打发了事。

在授权时必须注意以下几点：

一是掌握授权的权限和时间信号。要明文规定其握有权限的范围和时间效度。并在合适的时间进行权责考核。

二是选择适当的授权人选。对于权责的赋予必须对人选进行评价。

三是采取相应的授权形式。授权要让该权责的受众都清楚，即要通报，书面，会议，电邮，公示等可酌情采取，只有公知才能形成授权有效。

二、什么是集团想要管控和知道的？——这是绩效指标的来源

集团管控的目的就是整合所有分子公司资源让其达到为整个集团服务而不是只服务于一处。是要促使物尽其才，人尽其用，达到价值最大化的目的。

作为集团总部人资对分子公司管理控制的内容是什么？——人、财、物

我们知道集团对分公司的管理主要包含三个层面：合法合规管理、精细化管理和分层级管理三个层面。

对于整体层面的管理，做为HR的我们，还不属于我们的管理范围。但对于人财物的管理认知，与制度流程的建立方向、监督落实却是我们必须知道的！

（一）管理人财物指的是管啥？——不仅是利润

一般说企业管理对象都会说管的就是人财物，你一个分公司总经理管不好人财物，那你管什么呢？有人说只管提供给总公司要求的利润指标就够了。在这企业利润易取得的时候，似乎就是管理的一切了！但事实上企业管理不仅有利润，还有亏损，还有综合潜力与发展。

从广义上，人、财、物指的内容很宽。

广义上的人财物管理：

人，除了对人员的管理外，还要做好本分子公司的人力资源管理。从企业愿景、员工职业通道、人才梯队、人才库、人才培养、人才激励、职级提升、绩效薪酬等的全程管控。

财，则是指企业的财务管理。是对分子公司财务人员在保障企业运营的资金筹措、资金使用、融资理财等的管理，但在很多集团，会将这部分业务收归总部管理。

物，主要是对支撑分子公司生产经营发展业务的资源管控。不单纯指财产、物资、采购、销售、地物品，还包括保障企业正常运营地一些政策资源、上下游的商家等业务资源。

狭义上的人财物管理：

在人的管理上，我们一般指建立一个稳定的人才队伍，有潜质的学习型组织是分子公司的在人力管理上的第一任务。 

财务管理上，则一般指资本金的融资能力，运用其资金的周转次数的能力。要求充分用好公司的每一分“财”，要用到实处。 

在物的管理上，则指资产管理，采购、生产与销售的配合度管理。即在企业存在或流动的物资管理。

总结起来，可进行管理分类为：

计划目标管理，资源与目标是否匹配的问题；制度流程管理，解决人与事是否匹配的问题；组织架构管理，回答权力与责任是否匹配的问题；规划战略管理，确立企业核心能力建设方向；企业文化管理，保证企业的持续经营与发展。

三、集团如何做好分子公司的绩效管理

集团对分子公司的绩效管理根据分子公司发展阶段、负责业务板块、行情等因素，不能使用一刀切的线效管理模式。应遵循结果与过程导向，绩效管理自主的原则。

（一）集团对分子公司的绩效指标与考核。

集团对分子公司也应设立考核指标，应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标，即绩效考核既要重视结果，也要重视过程。体现对分子公司的结果导向与管理支持。

1、生产经营指标：依据分子公司业务特点和发展阶段，设定有针对性的指标。不同业务板块的板块指标设置不同，可以是利润为主，也可以是产品开发、资质建设、QCD改善等。

2、管理建设指标：关注影响经营的关键要素如环保建设、安全生产、风险管理、文化建设等方面，并遵循集团公司的战略导向，实现战略重点。

3、重大负影响指标：一般为不确定发生的群体事件，如罢工，导致产品召回、公众负面事件等管理。

集团对分子公司下达指标要几点。

指标在各分子公司不一样。在指标的确立中，不同的企业类型经营业绩管理的重点不同。不同发展阶段，不同行业，不同竞争策略的子公司的引导方向也不一致，集团公司在制定绩效目标时必须分类设定。

指标要与集团战略相呼应。分子公司指标应精确反映子公司业绩和战略发展方向，同时要与集团战略相呼应。指标设立目的要明确，考核依据要具体，以免给子公司造成误解，错误引导其经营行为。

指标要公平公正，易操作。有的分子公司会通过隐瞒数据等让绩效指标易于达成。会导致分子公司指标的不合适。所以在设定时必须通过一定的调查评估实际能力，鼓励实际贡献，力求公正公平。而在实现指标的解决方案上，要便于沟通，易于实施落地。要让大家在实现指标的路途上艰难与收获成正比。

（二）对分子公司的绩效管理的管理

分子公司负责人在平时的管理主要在于其负的业务管理。在人力资源等管理上必然存在着不足的地方，而集团人资负有指导的义务。所以协助分子做好绩效管理义不容辞。

1、在目标任务分解上——要有机分解，坚持战略导向。

要清晰的告诉每一个分子公司领导及员工，该目标应当如何实现。高层关注全局和战略，中层则具体到执行层面。目标分解要如网格相关联，要存在其绩效促进的因果逻辑性。在分解过程中将公司部门及人员进行思想统一，聚焦目标展开工作。

2、目标清晰可衡量——易于执行才好衡量。

将一项工作分解、落实到可执行的层面，才更容易去衡量。现在很多集团公司在与分子公司进行绩效指标制定时，基本都是从预算管理出发，给予指标的下达，缺乏各级管理者的有效参与。导致双方沟通不畅有的指标是靠拍脑袋，对执行不利。

4、工具使用要合身——不要追求时髦。

要指导分子分子公司进行绩效管理，加强绩效培训与辅导管理。有的分子公司负责人注重业务，忽视绩效管理。这时你要求他来配合，基本等于零，所以作为总部人员要与分子公司的HR部门紧密合作，加强绩效辅导。同时要求期对分子公司业务部门进行沟通辅导！

小结：

1、分子公司绩效管理，重在与负责人一起设定指标，并与集团发展战略相呼应，集团下达的指标要少而精，贴合实际。

2、对分子公司绩效管理作好绩效辅导与协助管理，才能让分子公司绩效管理落地执行。