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绩效快停
传说仙山上有一种神奇的草药，吃了以后可以长生不老，山脚下村庄里的人们纷纷上山采药。第一批采到仙草的人马上服用,结果毒发身亡。剩下的人都很害怕纷纷猜测原因，最后分析应该是采错了品种，于是把草药拿给老神仙看，问这是不是仙草？老神仙说“没错，就是这个。”
于是大家又分析可能是服用的量不对，接着几个胆子大的人又分别按照不同的计量服用，结果都毒发身亡。剩下的人更害怕了，大家又猜测，如果跟计量无关那一定跟吃的部位有关系，比如根，枝干，叶子，花或者果实？结果当第三批尝试者也都死掉以后所有人都崩溃了，问题到底出在了哪里？
十代人以后的一天，父亲对孩子说“儿子，爸爸明天就要去尝仙草了，如果回不来，以后你要照顾好家人。”儿子不解的问“这多年，有人尝仙草后活下来吗？”父亲说“没有”。儿子又问“那为什么要吃这东西？”父亲说“我也不知道，反正祖祖辈辈都在吃。”
孩子很气愤，上山找老神仙讨说法。孩子问“老神仙，你为什么让村子里的人吃仙草，这么多年死了多少人你知道吗？”老神仙淡定的回答“我没有让村民吃仙草啊！”孩子说“你说吃仙草可以长生不老，这总没错吧。”老神仙想了想说“嗯，没错，我是这么说的。但是，吃仙草可以长生不老的只有猴子啊，这个事情也是山上的猴子告诉我的，当初跟村民讲的时候，他们只在乎长生不老这个结果，没人考虑这草是不是适合他们啊。”孩子悲伤的低下了头，小声的问“老神仙，这种草到底叫什么？”老神仙捋着胡子望向天边，口中飘出四个字：“绩—效—考—核”
故事讲完，进入今天的话题。
绩效考核，看来大家对它是真爱，日复一日，年复一年的讨论，永远有聊不完的话题。但就我个人来说，对于绩效这个话题感觉越来越不正经了，让我觉得很神奇的一点就是，如果有什么事情是投入产出完全不成比例还能让很多人趋之若鹜的那就非绩效莫属，我们平时买个彩票赌个双色球还偶尔在新闻里能看到某某中几亿大奖的消息，但是绩效这玩意从接触到现在身边还没有见到一个成功的案例，当然可能我是井底之蛙，但是我相信和我一样感觉的蛙绝对不止一只。
看了今天的案例差点把我气乐了，真想大呼一声“施主，快收了神通吧！创办一个企业不容易，两百来号人指他吃饭呢。”
好了，我先平复一下心情，假装正经的解析一下鞭打快牛的问题。今天案例中的“做多错多，不做不错”的绩效考核主要有以下两个原因：
一、考核目标设定出现问题。
考核目标有两大类，一类是过程考核，一类是结果考核，两种考核目标是相互矛盾的，属于鱼和熊掌很难兼得。当然有很多片汤话说什么过程和结果都是统一的，没有过程就没有结果吧啦吧啦#￥%##%#……。
咱不是研究哲学的，实践告诉我在工作中设定考核目标只能选择一头，举个简单例子，你要考核一个业务员的绩效，结果考核就是看他的业绩指标，有月度、季度、年度，很简单，拿结果说话。过程考核就是业务员岗位的重点工作中的重要节点，比如拜访客户数量，市场开发比例，营销的方案执行及时性，客户维护的次数和质量等等。两大类指标选哪类都不算错，两类同时用必出问题。
本案例中的绩效设计就显然犯了这个忌。优秀员工（明显是按结果评价出的标准）在工作中绩效扣分多（显然是按过程考核扣的分）。
二、绩效上马的客观条件不够充分。
在上一篇总结中谈绩效，我列举了若干条企业可以上绩效的必备条件，其中一条是 “企业组织架构明确具备稳定的部门、岗位、职级划分。”绩效考核是一种很精确的管理，不是粗放式的管理，需要公司有一个很健全的架构和管理体系才能开展绩效工作。
本案中，能力强的员工做的多，有两种理解，一种是本职工作做的多，另一种是一人身兼多职或者身兼多项工作。上面说了，绩效考核是一种精确管理，需要被考核人具备相同条件，在这家公司里，名义上相同的岗位因个人能力的不同而做着不同数量或种类的工作，连最基本的考核内容都不能统一，还咋做考核呢？
那么即便条件不具备也一定要考核该咋办？这里给一个没有办法的办法，解决不了绩效考核的问题，但是可以暂时解决绩效激励的问题。那就是把工作模块化，按模块计薪。举个例子，比如我比较笨，只能干A工作，这个工作工资是500，你比较厉害能干ACB三个工作，每个工作是500，这样考核指标针对这些工作分别设定。月底考核，我的得分是90分，能拿450块钱，你的得分都是80分，三项加起来可以拿1200块钱，多劳多得，这样的激励效果就还是有一些。但是这种方法并不是长久之计，隐患是，容易让员工养成跟公司讨价还价的习惯，干点什么都谈钱，所以在操作上一定注意把握分寸，什么样的工作量、什么样的工作内容才能核定为可加薪的范畴要明确。另外在公司组织架构完善以后，岗位编制稳定以后要回归正轨。
以上两点对于案例的分析不知道对大家有没有帮助，应该能有一些吧，其实这些都不重要，我们还是回归我们之前的话题，绩效考核对于现阶段的很多小微民企到底有多大作用？
我个人磕磕绊绊这么多年一路走来，对于绩效真的是越来越不感冒，我感觉，绩效考核更像是屠龙术，本身高大上又充满技术含量，但是一应用起来就感觉不是那么回事。
绩效是精确的管理，一个企业没有健全的管理体系就忙碌上绩效结果肯定悲剧，很多企业内部管理一团糟，外部发展受阻，却把绩效作为最后的救命稻草，结果只能是加速死亡。
而那些具备先进的管理理念，健全的管理体系的企业里，对绩效的可求却没有那么的强烈，这真的是很矛盾的事情。
其实上不上绩效更多的是企业老板和管理层决定的事情，并不是我们这些HR可以左右的，但是认清我们服务的这家公司的现状，制定符合公司发展的绩效方案却是我们的职责。
在绩效考核必须上的大势所趋下，让我们为“力争做到把附带伤害减至最低”这一目标努力奋斗吧。
PS：倒数第5天，典藏版《打卡6周年精华案例100篇》！热爱打卡学习的你应该要了解一下，平时松懈错过了这6年打卡知识的你更应该了解一下，大家说好，才是真的好，根据提示操作，9块9换回全干货~
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16楼 皮诺曹00087
第一性的问题 绩效的作用是啥？ 通过绩效的激励和管理辅导机制，提升员工士气 动力，企业绩效。 没有绩效，你怎么统一目标，怎么统一具体战术？怎么在战术中进行调配？你凭什么选拔员工？ 再者，楼主提到绩效是精细化，实质上数据和信息背后的逻辑才是关键，你要知道数据太会骗人，太容易被证伪啦。我倾向于认为，不论何种规模的企业，掌握绩效的机理，精细的粒度根条件而定才最重要。 在资本市场生杀的大佬们，都喜欢模糊的正确，杜绝看似精确的错误。 针对这个案例，我想可以请他先回答你们企业做绩效的目的，作用，为什么产生这类现象？ 员工多承担的是本职吗？岗位缺失所致可以新设岗位吗？ 总之 做绩效一定要保正优秀有能力员工积极性不受挫。我的建议如下 1. 考核内容调整： 明晰各岗位权责，重新分配，职责缺失的那就新设岗位，有新的岗位就有新的考核指标。 （员工不明不白的兼职不是常态） 2 改变打分规则 扣分变加分的算法 。 绩效打分是参考，绩效评级abcde才最重要 可设立单项奖 3 梳理岗位层级，明确岗位胜任力，任职资质，晋升条件。 （做多做少不是关键，我们不要苦劳，要的是不可替代性，要的是术业有专攻） 最后我很反感月度绩效工资，除了销售之外的大多岗位，每个月千把块钱的，槽点太多，起不到激励作用。
15楼 骆琪Cynthia
#赞赏# 喜欢开头的故事，好形象！
14楼 xqnl
谢谢分享~
13楼 Flora88
#赞赏# 好故事，好观点~
12楼 張銘
谢谢分享
11楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 没有基础的企业会出现题主的现象！该停！上林直言！不讲条件分享！
10楼 一鼻子灰
讲真，看到现在10位大咖的分享，我比较赞同大咖的思路，每天进步一点儿，谢谢分享，学习了。
9楼 悦潋
其实绩效得做出来，得有实施环境和可操作性，各管理层的支持，各员工的接受程度，简单易懂见效快才有可行性！
8楼 阿东1976刘世东
绩效真的得看合适不合适！
7楼 stephanie931218
您的观点很犀利，很多小微企业的管理层喜欢跟风，动不动就让HR部门学习大公司做绩效考核，结果没有稳定的组织架构跟完善的管理制度作为支撑，绩效考核要么沦为形式要么就是引起员工的反感
6楼 宝童先森
绩效做不好，还不如不做。我们老板也以前有段时间想做绩效，其实人不多。没想好，结果就是适得其反！
5楼 爱新知
打卡学习！
4楼 壹鑫壹意钉钉自动办公部署
x
3楼 媛媛yiyi
不错，您是一颗耀眼的新星，哈哈，支持您的观点，感谢分享。
2楼 迷失的心境
1楼 carlxie
关于考核目标一般源于岗位职责，而对于岗位职责中的事务性工作本身就不应该列为考核的对象，用穷举法把他们梳理出来，用规章制度明确即可（比如出勤迟到3次以上，就扣全月奖金等等）。我们关注的应该是KPI指标，尤其是从公司战略目标分解下来与岗位职责息息相关的关键性指标。指标明确下来后，再在权重上做好文章，达到有所侧重，这样一定程度上就可以杜绝“鞭打快牛”的现象了。
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16楼 皮诺曹00087
第一性的问题
绩效的作用是啥？
通过绩效的激励和管理辅导机制，提升员工士气 动力，企业绩效。
没有绩效，你怎么统一目标，怎么统一具体战术？怎么在战术中进行调配？你凭什么选拔员工？
再者，楼主提到绩效是精细化，实质上数据和信息背后的逻辑才是关键，你要知道数据太会骗人，太容易被证伪啦。我倾向于认为，不论何种规模的企业，掌握绩效的机理，精细的粒度根条件而定才最重要。
在资本市场生杀的大佬们，都喜欢模糊的正确，杜绝看似精确的错误。
针对这个案例，我想可以请他先回答你们企业做绩效的目的，作用，为什么产生这类现象？
员工多承担的是本职吗？岗位缺失所致可以新设岗位吗？ 总之 做绩效一定要保正优秀有能力员工积极性不受挫。我的建议如下
1. 考核内容调整：
明晰各岗位权责，重新分配，职责缺失的那就新设岗位，有新的岗位就有新的考核指标。
（员工不明不白的兼职不是常态）
2 改变打分规则
扣分变加分的算法 。
绩效打分是参考，绩效评级abcde才最重要
可设立单项奖
3 梳理岗位层级，明确岗位胜任力，任职资质，晋升条件。
（做多做少不是关键，我们不要苦劳，要的是不可替代性，要的是术业有专攻）
最后我很反感月度绩效工资，除了销售之外的大多岗位，每个月千把块钱的，槽点太多，起不到激励作用。
15楼 骆琪Cynthia
#赞赏# 喜欢开头的故事，好形象！
14楼 xqnl
谢谢分享~
13楼 Flora88
#赞赏# 好故事，好观点~
12楼 張銘
谢谢分享
11楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 没有基础的企业会出现题主的现象！该停！上林直言！不讲条件分享！
10楼 一鼻子灰
讲真，看到现在10位大咖的分享，我比较赞同大咖的思路，每天进步一点儿，谢谢分享，学习了。
9楼 悦潋
其实绩效得做出来，得有实施环境和可操作性，各管理层的支持，各员工的接受程度，简单易懂见效快才有可行性！
8楼 阿东1976刘世东
绩效真的得看合适不合适！
7楼 stephanie931218
您的观点很犀利，很多小微企业的管理层喜欢跟风，动不动就让HR部门学习大公司做绩效考核，结果没有稳定的组织架构跟完善的管理制度作为支撑，绩效考核要么沦为形式要么就是引起员工的反感
6楼 宝童先森
绩效做不好，还不如不做。我们老板也以前有段时间想做绩效，其实人不多。没想好，结果就是适得其反！
5楼 爱新知
打卡学习！
4楼 壹鑫壹意钉钉自动办公部署
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3楼 媛媛yiyi
不错，您是一颗耀眼的新星，哈哈，支持您的观点，感谢分享。
2楼 迷失的心境
谢谢分享
1楼 carlxie
关于考核目标一般源于岗位职责，而对于岗位职责中的事务性工作本身就不应该列为考核的对象，用穷举法把他们梳理出来，用规章制度明确即可（比如出勤迟到3次以上，就扣全月奖金等等）。我们关注的应该是KPI指标，尤其是从公司战略目标分解下来与岗位职责息息相关的关键性指标。指标明确下来后，再在权重上做好文章，达到有所侧重，这样一定程度上就可以杜绝“鞭打快牛”的现象了。